TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH VIỆT NAM – NHỮNG KHÁC BIỆT ĐẶC THÙ

Thứ Sáu, 18/10/2019, 12:06

Thực tế ghi nhận top 100 doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp tới ¼ GDP cho Việt Nam trong năm 2018. Bởi vậy, có thể nói rằng, doanh nghiệp gia đình chính là động lực trong việc phát triển kinh tế đất nước. Vậy, để bắt kịp với nền kinh tế đang chuyển mình và trước làn sóng hội nhập sắp tới khi các doanh nghiệp ngoại từ Mỹ, Nhật, Hàn, Châu Âu,… ồ ạt đổ về Việt Nam thì cơ hội sống còn của các doanh nghiệp gia đình là bao nhiêu và họ cần tái cấu trúc như thế nào để đứng vững trước biến động.

Tại hội thảo,  “Tái cấu trúc gia đình Việt Nam: Thách thức và Kiến tạo” được tổ chức bởi Công ty CP P&Alliances cùng các đối tác liên minh là Công ty CP Thương hiệu và Quản trị Thanhs, Công ty CP FiinGroup, Công ty CP Chứng khoán Tân Việt và Quỹ IDJ Ventures Việt Nam; các chuyên gia cũng đã thảo luận nhiều nội dung liên quan.

Tọa đàm có sự góp mặt của:
–    GS.TS Phan Đăng Tuất – Chủ tịch HĐQT Công ty CP P&Alliances, nguyên Viện trưởng Viện Chiến lược Chính sách phát triển công nghiệp Việt Nam, nguyên Chủ tịch HĐQT Sabeco.
–    Ông Nguyễn Quang Thuân – TGĐ Công ty CP P&Alliances, Chủ tịch HĐQT Công ty CP FiinGroup, chuyên huy động vống, M&A doanh nghiệp gia đình.
–    Bà Đặng Thanh Vân – Chuyên gia Tư vấn Thương Hiệu, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Thương hiệu và Quản trị Thanhs, ủy viên HĐQT P&Alliances.
–    PGS.TS Trần Đình Khiêm – Thành viên tổ tư vấn kinh tế thủ tướng, nguyên viện trưởng viện kinh tế Việt Nam, Chủ tịch Hội đồng khoa học Viện kinh tế Việt Nam.



NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH VIỆT NAM

Các công ty gia đình có điểm mạnh về tầm nhìn dài hạn, kiên trì với ngành nghề kinh doanh, đem lại lợi nhuận cao hơn khi khủng hoảng so với các loại hình công ty khác; có ảnh hưởng mạnh mẽ bởi văn hóa của người sáng lập; có lợi thế về niềm tin và danh tiếng, dễ dàng huy động vốn từ thành viên gia tộc và giữ bí mật kinh doanh tốt hơn

Đồng thời xuất hiện 1 số điểm yếu như khó huy động số vốn lớn khi công ty ở giai đoạn phát triển; cấu trúc huyết thống trong gia đình là nguyên nhân khiến cho việc xây dựng thể chế quản trị chuyên nghiệp trở nên hết sức khó khăn; khó khăn trong mô hình phát triển bền vững thương hiệu, rủi ro trong lựa chọn, chuyển giao thế hệ và các vấn đề văn hóa doanh nghiệp

Các doanh nghiệp gia đình Việt Nam mang đặc thù của các doanh nghiệp gia đình châu Á. Tuy nhiên cũng có những khác biệt nhất định như doanh nghiệp gia đình Việt Nam có tuổi đời chỉ khoảng 20-30 năm, rất ngắn so với các doanh nghiệp gia đình ở châu Âu (thường có tuổi đời trên 200 năm) và cả châu Á nói chung (thường là 50 năm), bởi yếu tố đặc thù của kinh tế Việt Nam, mới chỉ đổi mới từ năm 1986. Thứ hai, doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam có tính truyền thống cao, giống như ở các quốc gia châu Á nói chung, có tính bảo mật về bí quyết, về công nghệ nhưng cũng có tính bảo thủ. Thứ ba là quá trình kế vị phức tạp. Thứ tư là tính độc tài của người đứng đầu, nhất là nhà sáng lập thường rất cao. Thứ năm là quy mô còn nhỏ và cuối cùng là chưa có văn hóa công ty và thiết chế quản trị nội bộ một cách văn minh, quy củ.

Chính những nét đặc trưng trên làm quá trình tái cấu trúc 1 doanh nghiệp gia đình có những khác biệt so với tái cấu trúc các doanh nghiệp khác.

KHI NGHĨ ĐẾN TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH, CẦN LƯU Ý NHỮNG NỘI DUNG SAU:

LỰA CHỌN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ PHÙ HỢP
Tái cấu trúc là quá trình làm mới doanh nghiệp một cách toàn diện, từ thay đổi chiến lược kinh doanh, tổ chức lại bộ máy đến văn hóa doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng tính cạnh tranh.

Chính vì vậy, trong quá trình xây dựng và thực thi một chiến lược phát triển doanh nghiệp và kế hoạch kế nhiệm (Succession Planning) thông qua quá trình tái cấu trúc, một doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam sẽ thông thường đứng trước 3 lựa chọn chiến lược chính.
–    Thứ nhất, tiếp tục duy trì mô hình quản trị gia đình nhưng có một Succession Planning rõ ràng, thành viên trong gia đình vẫn duy trì sở hữu chi phối và điều hành.
–    Hai là, từng bước “đại chúng hóa” qua các bước như đa dạng hóa cơ cấu cổ đông cho các đối tác chiến lược hoặc quỹ đầu tư vốn cổ phần. Qua đó từng bước cải thiện công tác quản trị cũng như tận dụng nguồn lực từ việc bán cổ phần để tiếp tục đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, quá trình này cũng đồng nghĩa với việc chia sẻ quyền lực và quyền điều hành doanh nghiệp khi cơ cấu quản trị và sở hữu thay đổi.
–    Ba là, chuyển nhượng toàn bộ hoặc chi phối cho các đơn vị trong cùng ngành hoặc các nhà đầu tư nước ngoài.

CÔNG KHAI HÓA, MINH BẠCH HÓA
Một điều đặc biệt quan trọng khi tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp gia đình là phải hướng tới các chuẩn mực quốc tế theo hướng công khai hóa, minh bạch hóa, để thông qua đó các nhà quản lý, các tổ chức có thể sớm phát hiện ra “bệnh” của doanh nghiệp, từ đó có sự điều chỉnh và khắc phục tốt hơn.

TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH CẦN XÂY LẠI CẢ PHẦN “HỒN” – TẦM NHÌN, SƯ MỆNH, TRIẾT LÝ VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Chia sẻ về quan điểm tái cấu trúc, đặc biệt là Tái cấu trúc doanh nghiệp gia đình, GS.TS Phan Đăng Tuất – nguyên Viện trưởng Viện Chiến lược Chính sách phát triển công nghiệp Việt Nam, nguyên Chủ tịch HĐQT Sabeco cho rằng:

“Đối với các doanh nghiệp, cụ thể là doanh nghiệp gia đình, tái cấu trúc không chỉ câu chuyện tài chính, chiến lược mà còn là câu chuyện về tư tưởng, ý tưởng, quản trị nội bộ, chuyển giao thế hệ, văn hóa gia đình”. Theo ông Tuất, hiện nay rất nhiều chủ doanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc thay đổi chiến lược kinh doanh, thay đổi cơ cấu vốn… – những phần “xác” của doanh nghiệp mà bỏ quan phần “linh hồn”. Điều này khiến quá trình tái cấu trúc dễ dẫn tới thất bại.

Đồng quan điểm, phó Tổng giám đốc Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam, ông Trần Việt Đức cũng có những chia sẻ rất chân thành: “Doanh nghiệp gia đình có trường tồn hay không là do ý chí của doanh nghiệp. Ngày xưa khi làm công việc tái cấu trúc doanh nghiệp, tôi hay hỏi mọi người về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp nhưng thật ra tôi cho rằng điều đó là sáo rỗng. Cho đến một ngày cách đây khoảng 4, 5 năm, tôi tự hỏi “Mình sống để làm gì?”. Lúc đó tôi mới nhận ra, doanh nghiệp thực ra chỉ là một thực thể pháp luật quy định, và doanh nghiệp gia đình cũng cần tự đặt ra câu hỏi họ tồn tại để làm gì”

Người ta đã nói nhiều đến các cụm từ văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, đạo đức doanh nghiệp, trách nhiệm cộng đồng… Đó chính là những gì cấu thành một lý tưởng sống của doanh nghiệp. Không một tổ chức nào có thể thăng hoa khi không có một lý tưởng được các tác nhân cấu thành san sẻ, hun đúc.

Chuyên gia Đặng Thanh Vân – chuyên gia tư vấn thương hiệu, chủ tịch HĐQT Công ty CP Thương hiệu và Quản trị Thanhs nhấn mạnh 2 khó khăn chính ảnh hưởng trực tiếp tới việc tái cấu trúc doanh nghiệp gia đình Việt Nam bao gồm (1) sử dụng nhân tài bên ngoài – các doanh nghiệp gia đình thường khó khăn trong việc không thể dung hòa mối quan hệ giữa nhân tài bên ngoài với các thành viên trong gia đình và (2) xây dựng văn hóa doanh nghiệp gia đình – vì văn hóa doanh nghiệp gia đình rất khác với các doanh nghiệp bên ngoài. Vậy làm thế nào để khai thác tối đa sức mạnh từ văn hóa gia đình nhằm tạo lực đẩy tốt hơn cho doanh nghiệp trong tương lai? Thực chất có dung hòa được mối quan hệ với các nhân tài bên ngoài hay không phần nhiều do tác động của văn hóa doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp gia đình cần tập trung xây dựng được văn hóa doanh nghiệp và khai thác tối đa văn hóa đó trở thành động lực thúc đẩy doanh nghiệp. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp gia đình vững chắc cũng là một trong những giải pháp cho vấn đề chuyển giao thế hệ, kế nhiệm trong doanh nghiệp gia đình khi mà con cái không còn mặn mà với doanh nghiệp của ông bà, cha mẹ để lại.
Nhận định của bà Vân cũng tương đồng với 1 trong 5 giải pháp mà Deloitte đưa ra trong việc khắc phục tình trạng chuyển giao thế hệ, khi các nghiên cứu của Deloitte toàn cầu cho thấy chuyển giao thế hệ thành công từ thế hệ F1 cho thế hệ F2 là 30%, từ thế hệ F2 cho thế hệ F3 là 12% và 3% cho thế hệ F4. Tháng 4/2017, ghi nhận tại Nhật Bản cho thấy có tới 30% doanh nghiệp SMEs ở Nhật đóng cửa vì lí do không có người kế thừa.



DUNG HÒA MỐI QUAN HỆ GIỮA NHÂN TÀI BÊN NGOÀI VỚI CÁC THÀNH VIÊN BÊN TRONG GIA ĐÌNH
Doanh nghiệp gia đình ở đây khác với các loại hình doanh nghiệp khác ở chỗ quyền sở hữu doanh nghiệp thuộc về những cá nhân trong gia đình (bố mẹ, vợ chồng, con cái, anh chị em,…) dù có những cá nhân bên ngoài tham gia vào công tác quản trị doanh nghiệp.

Theo Bà Đặng Thanh Vân, một trong những điều mà các doanh nghiệp gia đình cần quan tâm khi tái cấu trúc là việc dung hòa mối quan hệ giữa nhân tài bên ngoài và thành viên bên trong gia đình.

Trong tiến trình hội nhập, việc lựa chọn tái cấu trúc để đưa mình lên tầm cao mới là việc rất nhiều doanh nghiệp lựa chọn nhưng trong quá trình tái cấu trúc, doanh nghiệp gia đình lại gặp khó khăn hơn cả. Vì các thành viên trong công ty hầu hết là anh, chị, em, con cháu trong một gia đình nên thói quen làm việc cũ, văn hóa cũ đã ăn sâu vào trong họ. Vậy nên, một số doanh nghiệp đã mạnh dạn mời CEO từ bên ngoài để điều hành doanh nghiệp nhưng lại gặp khó khăn vì sự phản đối, không đồng thuận của các thành viên khác trong gia đình. Tuy nhiên, cả “người mới” và “người cũ” nên hiểu một điều rằng họ cần phải hi sinh một số lợi ích cá nhân để giúp doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn, bước lên tầm cao mới. Tái cấu trúc được xem như là một cuộc cách mạng “đổ máu”, cách mạng càng nhẹ nhàng, tái cấu trúc càng vô nghĩa còn nếu không gặp bất kì sự phản đối nào thì đó là tái cấu trúc thất bại.

CHUẨN BỊ CHO NGƯỜI KẾ VỊ
Theo Ông Trần Việt Đức, Phó tổng giám đốc Quỹ IDJ Ventures Việt Nam chia sẻ: “Ở Việt Nam, mọi người dường như đã quên rằng, trong cuộc sống cũng có lúc ta phải về hưu, đến 60-70 tuổi thì phải về hưu, nhưng chẳng ai chuẩn bị cho việc đó, giống như chẳng ai lập kế hoạch cho việc chết. Nhưng ở nước ngoài, người ta thực sự đã lập kế hoạch cho việc chết.”

Giống như việc nhiều người đứng đầu doanh nghiệp Việt Nam, đến tận khi về hưu, họ cũng không nghĩ đến việc lựa chọn người kế vị cho mình. Khủng hoảng doanh nghiệp sẽ thực sự xảy ra khi họ không còn đủ sức để tiếp tục điều hành doanh nghiệp mà phải chuyển giao quyền điều hành cho thế hệ sau. Khủng hoảng vì xung đột giữa các thế hệ và ra quyết định quyền lực để có cơ hội đi tiếp. Và nếu cứ thế mà đi tiếp thì khả năng doanh nghiệp “chết” là rất cao”.

Dù có những khác biệt và lưu tâm nhất định, bất kì việc tái cấu trúc nào cũng cần có những lưu ý, thời điểm, quá trình cơ bản giống nhau. Vậy, những lưu ý, thời điểm, quá trình cơ bản của tái cấu trúc là như thế nào?

(Ban truyền thông Thanhs)

View (691)