Cuộc chiến UBER và GRAB

CUỘC CHIẾN SAI LẦM CỦA UBER TẠI THỊ TRƯỜNG ĐÔNG NAM Á

Những ngày qua thông tin Uber sáp nhập với Grab tại thị trường Đông Nam Á khiến rất nhiều người cảm thấy bất ngờ. Đây cũng là một tin buồn đối với những khách hàng trót phải lòng với ứng dụng đặt xe đã tạo ra một cuộc cách mạng trong thói quen di chuyển của rất nhiều quốc gia này. Giữa lúc cuộc cạnh tranh gay cấn với 2 ứng cử viên một chín – một mười, điều gì đã khiến một trong số họ rút lui khỏi cuộc chơi? Hơn cả thế, không chỉ đơn thuần lùi về phía sau, còn “ngang nhiên” sáp nhập với đối thủ không đội trời chung của mình?

Gặp vấn đề về nguồn vốn

Kể từ khi hoạt động, bên cạnh thành công trong việc xây dựng một hệ thống mang tính toàn cầu Uber cũng được nhắc đến với những khoản lỗ khủng. Tính đến năm 2017 khoản lỗ của Uber tăng từ  2,6 tỷ USD lên 4,5 tỷ USD, soán ngôi công ty thua lỗ nhiều nhất thế giới của Amazon.

Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc thua lỗ này là do khát vọng mở rộng thị trường của Uber. Nhất là khi công ty này đánh vào thị trường Đông Nam Á. Khi thâm nhập vào thị trường này, Uber gặp phải 2 đối thủ lớn của của khu vực là Grab và Go-Jeck dù có lợi thế là mô hình toàn cầu. Trong suốt nhiều năm liền, cuộc cạnh tranh giữa Grab và Uber chưa bao giờ hết hạ nhiệt. Hai hãng này liên tục đốt vốn đầu tư để dùng giá cước chiếm thị phần nhưng chắc chắn Uber là người chịu nhiều gánh nặng hơn bởi Uber còn phải cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường khác.

Sau khi Soft Bank hoàn tất thủ tục mua lại 15% cổ phần của Uber, nhiều người đã dự đoán rằng việc sáp nhập Uber và Grab chỉ là chuyện sớm muộn bởi lẽ Soft Bank cũng là một nhà đầu tư của Grab và việc 2 hãng này liên tục cạnh tranh chẳng mang lại lợi ích gì. Thông tin về vụ #comingtogether này đã được đồn đoán từ năm 2017 và tháng 2 năm nay CNBC cũng tiết lộ một nguồn tin thân cận về việc Uber muốn nhường lại thị trường Đông Nam Á cho Grab để giảm thua lỗ và chuẩn bị phát hành cổ phiếu trong đợt IPO năm sau.

UBER và GRAP - cuộc chiến đã có hồi kết

UBER và GRAP – cuộc chiến đã có hồi kết

 

Không tìm hiểu thị trường

Khi tiếp cận thị trường Đông Nam Á, Uber vẫn giữ mô hình One-Size-Fits All như ở quê nhà. Sau khi chọn điểm đến, nước cờ đầu tiên của Uber là phục vụ những chuyến xe hạng sang nhưng rẻ hơn 25% so với taxi truyền thống và khi đã có một chỗ đứng nhất định trên thị trường, hãng tiếp tục thỏa thuận và hợp tác với những tài xế tầm trung.

Và đúng là Uber đã phạm phải một trong những bài học kinh doanh kinh điển nhất trên thế giới, đó là không chịu hiểu thị trường của mình. Đông Nam Á là một thị trường tiềm năng mà bất kì ông lớn nào cũng phải “dòm ngó”, nhưng miếng bánh này không dễ ăn bởi sự phức tạp về cơ sở hạ tầng. Ở Việt Nam hay Indonesia số lượng xe máy chiếm phần lớn số lượng phương tiện đi lại nhưng mãi đến 2016 UberMotor mới chính thức được ra mắt trong khi Grab đã đánh vào mảng này từ lâu. Ở Singapore, giá thành xe cao nên Uber phải đầu tư vốn cho việc mua xe và cho tài xế thuê xe. Uber thể hiện rõ sự không hiểu thị trường bản địa khi ban đầu hãng chỉ chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng trong khi ở Việt Nam hình thức thanh toán bằng tiền mặt vẫn phổ biến.

Điểm chết của Uber là họ đã lý tưởng hóa sản phẩm và bỏ qua việc nghiên cứu thị trường một cách kĩ lưỡng. Đó là lý do tại sao Uber luôn bị động và bị Grab dắt mũi rất nhiều lần.

UBER và GRAP - cuộc chiến đã có hồi kết

 

Bước vào cửa chính đầy ngạo nghễ.

Uber gia nhập vào thị trường Việt Nam nói riêng và Đông Nam Á nói chung với sự tự tin hơi quá vào bản thân. Ở Mỹ thể chế Common Law sẽ tạo điều kiện để cho Uber tự do cạnh tranh nhưng khi về Việt Nam nói riêng và Đông Nam Á nói chung, với thể chế đi theo Civil Law Uber nên tiết chế và khôn khéo hơn. Có lẽ chiến thắng đầu tiên của Grab trước Uber là chiến thắng trên chính trường. Uber tiến vào thị trường và ngay lập tức tuyên chiến với taxi truyền thống, không thể không trở thành cái gai của một nhóm lợi ích. Hơn nữa Uber cũng không chịu thành lập công ty ở Việt Nam. Ngược lại với Uber, ngay từ đầu Grab đẩy mạnh việc hợp thức hóa và hoàn thiện về mặt pháp lý bằng việc sử dụng biển hiệu, biển số, đóng thuế và có pháp nhân .Thay vì tuyên chiến Grab thể hiện mong muốn hợp tác với taxi truyền thống và muốn tạo công ăn việc làm cho tài xế taxi.

Thực sự, Uber đã bảo thủ một cách ngây thơ. Chính vì sự thiếu mềm dẻo của mình mà Uber đã bị tụt lại phía sau Grab. Kế hoạch thí điểm GrabCar tại 5 tỉnh thành phố được chính phủ phê duyệt trong khi kế hoạch tương tự của Uber bị trả lại. Càng tiếp tục câu chuyện ta càng cảm thấy tiếc nuối cho Uber vì chính Uber luôn tự đẩy mình vào thế bí, đáng lẽ con đường của Uber ở Đông Nam Á sẽ vô cùng rộng mở nếu như Uber tỏ ra biết mình biết ta.

UBER và GRAP - cuộc chiến đã có hồi kết

Theo chuyên gia Đoàn Thuận, câu chuyện cuộc chiến giữa UBER và GRAP có thể tổng kết bài học Thắng – Thua như sau: (Nguồn FB Ông Đoàn Thuận)

MỘT VÀI ĐIỂM REFLECTION TỪ CUỘC CHIẾN HẮC BẠCH, LỤC LAM GIỮA UBER-GRAB

1. FIRST MOVER KHÔNG BẰNG SMART FOLLOWER – Lý thuyết thường ca ngợi lợi thế kẻ dẫn đầu với cực điểm là Blue Ocean của Chan Kim và Renee Mauborgne hay Disruptive Innovation của Clayton Christensen. Thực tế Asia thường cho thấy lợi thế kể dẫn đầu không bằng lợi thế kẻ đi sau (có ông dẫn đầu làm con trâu khai hoang, làm lá chắn gió…) nhưng khôn ngoan thích ứng nhanh hơn, len lỏi vào những ngách ông to kềnh kàng đi đầu không kịp thọc vào. Lý thuyết BLUE OCEAN đặt nhiều dấu hỏi cho tính áp dụng khôn ngoan ở các thị trường mà 95% là các doanh nghiệp bé, đi sau như Việt Nam.

2. CÁ LỚN KHÔNG NUỐT CÁ BÉ, ĐÂY LÀ THỜI ĐẠI CÁ NHANH NUỐT CÁ CHẬM, GLOBAL KHÔNG GẶM DỄ LOCAL, Grab thích nghi nhanh, thanh toán tiền mặt trước, moto trước, nói chung đáp ứng rất nhanh nhu cầu địa phương mà ông lớn global không xử lí nhanh bằng.

3. MARKETING THƯƠNG HIỆU, ABOVE-THE-LINE, DIGITAL CÁC KIỂU HAY HO NHƯNG HIỆU QUẢ PHẢI TRÊN CHIẾN TRẬN (KÊNH). Grab có chiến dịch phủ xanh mọi đường phố qua áo lái xe, chính màu xanh này tạo độ nhúng thương hiệu vào thị trường nhanh nhất, thương xuyên nhất và hữu hiệu nhất để tạo brand awareness (độ phổ biến tạo brand awareness cưỡng bức như Honda là xe máy, Lavie là nước khoáng etc…). Uber lục đục theo sau với bài toàn màu (Uber gốc màu đen, nhưng màu đen ra phố thì buồn và tang tóc quá, bèn chuyển qua màu xanh sẫm nhưng lại không nổi bằng xanh lá cậy, lại chuyển sang thể loại …3 màu hỗn hợp, thì lúc đó màu xanh Grab đã chuyển biến cục diện brand awareness rồi). PULL VÀ PUSH phải kết hợp khôn ngoan, nhất với những sản phảm, dịch vụ, giải pháp mà qua trình mua bán nhuốm đầy bụi đường.

4. TIỀM NĂNG, THỜI THẾ, SCALABILITY… NẰM Ở MASS – Với các thị trường emerging như SEA, miếng bánh lớn, scalability luôn đi kèm với mass. Premium không có nhiều đất. Mà khi nói đến mass, người ta chú trọng và giá cả, về tính sẵn có, vể right (ngay tại đó) – 4P…,Các lý thuyết hoa mỹ Cx, Brand, MKT 4.0… vẫn còn độ trễ nhất định để ảnh hưởng đến cái gọi là thị trường mass ở VN. Với mass, thực chiến hơn diêm dúa. Điều này đúng với các mặt hàng nhanh, thời trang, hàng low involvement (khi người mua ra quyết định nhanh chóng và ít tính toán)


Kết luận

Kỉ nguyên của Uber ở Đông Nam Á đã khép lại tuy đây là một thất bại mang tính giải pháp, họ hoàn toàn có thể thu hẹp khoản lỗ và tập trung hơn vào các thị trường chính. Sự ra đi của Uber để lại tiếc nối cho nhiều fan trung thành nhưng để lại bài học cho những bước đi tương lai của Uber và cũng là tấm gương lớn đối với những ông lớn đang chuẩn bị thâm nhập vào thị trường Đông Nam Á đầy tiềm năng nhưng cũng hết sức mạo hiểm.

Nguồn: MACFTU

0 97

Leave a Reply