BSC – KPI TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC DÀNH CHO SMEs VIỆT NAM (PHẦN 1)
PHẦN 1: SỢI DÂY KẾT NỐI XUYÊN SUỐT CHIẾN LƯỢC – BSC VÀ KPI
“Áp dụng BSC – KPI trong quản lý thực thi chiến lược” là 1 trong 3 chủ đề của sự kiện “Sức mạnh của đồng bộ hóa chiến lược – Sự đồng bộ hợp lực của Chiến lược, Thương hiệu, Marketing và năng lực tổ chức” do Công ty CP Thương hiệu và Quản trị Thanhs chủ trì tổ chức trong tháng 1/2019.
Việc áp dụng BSC – KPI giúp đo lường hiệu quả công việc rất quan trọng trong việc thực thi chiến lược của một doanh nghiệp. Chính vì thế, trong sự kiện chuyên môn lần 5 của mình, Thanhs mời ông Nguyễn Ngọc Hưng – Giám đốc Kinh doanh công ty CP Thương hiệu và Quản trị Thanhs, chuyên gia Chiến lược Kinh doanh chia sẻ về vai trò và cách thức áp dụng công cụ BSC – KPI trong việc thực thi chiến lược kinh doanh.
Chiến lược không tồi nhưng triển khai tồi là 70% nguyên nhân làm CEO thất bại.
Việc triển khai không chỉ là chiến thuật, nó là một kỷ cương và là một hệ thống.
“Chiến lược không tồi nhưng triển khai tồi, doanh nghiệp thất bại đến 70%…”
Với kinh nghiệm nhiều năm tư vấn, đào tạo chiến lược kinh doanh, chiến lược bán hàng cho các tập đoàn lớn ở nhiều lĩnh vực như DOJI, MB, Panasonic, Dược Hậu Giang,… chuyên gia Nguyễn Ngọc Hưng cho rằng điều ngăn cản các doanh nghiệp tới thành công là yếu trong thực thi. Theo số liệu của Harvard Business, phỏng vấn 125 ngàn người (với trên 25% ở cấp quản lý) đại diện cho hơn 1000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia cho thấy có trên ba trăm người cho rằng doanh nghiệp của mình yếu trong thực thi.
Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến thất bại trong thực thi chiến lược?
Theo chuyên gia Nguyễn Ngọc Hưng, trước hết là sự thiếu quyết tâm và cam kết của Ban lãnh đạo công ty trong việc thực thi chiến lược. “Xây dựng chiến lược đã khó, thực thi chiến lược còn khó hơn”, câu nói có vẻ mâu thuẫn nhưng trong nhiều doanh nghiệp đã gặp phải với lý do rất chính đáng đó là phải lo “Cơm áo gạo tiền hàng ngày” mà quên chiến lược. Dù đã có trong tay những bản chiến lược rất hoành tráng, nhưng dường như nhiều chủ doanh nghiệp vẫn bị cuốn vào các kế hoạch hàng tháng hàng quý của công ty để rồi chiến lược vẫn chỉ nằm trên giấy năm này qua năm khác.”
Đồng quan điểm với chuyên gia Nguyễn Ngọc Hưng, chuyên gia Hoàng Trung Dũng – chuyên gia về chiến lược và nhân sự cũng cho rằng việc thiếu tính cam kết từ ban lãnh đạo công ty cũng là một trong số những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong thực thi.
Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp Việt hay “hứa hẹn” rằng sẽ đối xử với nhân viên tốt hơn, sẽ từ bỏ một số văn hóa cũ, sẽ không tham gia vào thị trường này,… nhưng đa số các doanh nghiệp chỉ thực hiện lời hứa đến giữa chừng. Ban đầu, anh giao cho nhân viên bán hàng mức KPI là 3 tỷ/tháng, tuy nhiên những ngày gần giáp Tết, lượng khách mua nhiều, anh lại áp mức KPI gấp đôi so với năng lực của nhân viên. Giả sử họ làm tốt, họ có thể được thưởng, nhưng nếu họ không đạt được chỉ tiêu đó, thì KPI chính là công cụ để trừ lương, chê trách họ. Đây chính là một trong những ví dụ về việc ban lãnh đạo không thực hiện đúng cam kết của mình.
Tiếp theo, là thiếu sự đào tạo, truyền thông đến nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở và nhân viên về tầm nhìn, mục tiêu và các nhiệm vụ chiến lược. Người ta nói rằng, nếu ví tổ chức là một con thuyền thì lãnh đạo là linh hồn của tổ chức, là người cầm lái còn đội ngũ là những người cầm chèo giúp con thuyền đi nhanh. Vì vậy, nếu nhân viên cấp dưới họ không hiểu, không có cái nhìn rõ ràng về tầm nhìn, mục tiêu và các chỉ tiêu công việc mà lãnh đạo đặt ra thì chắc chắn những hoạt động thực thi sẽ đi sai hướng, con thuyền sẽ xoay vòng tại chỗ, không thể đi nhanh được.
Chuyên gia Nguyễn Ngọc Hưng cho rằng “Khi giao chỉ tiêu xuống cho cấp dưới, doanh nghiệp cần phải truyền thông, đào tạo, bàn bạc để có sự thống nhất, đồng thuận của cấp dưới làm cho họ hiểu vì sao họ phải làm như vậy. Quản trị chiến lược luôn luôn phải đi kèm với quản trị sự thay đổi để tránh được nhiều rủi ro không mong muốn nhất”.
“Cái gì cũng làm, doanh nghiệp đang tự biến mình thành “con cua bò ngang”.
Đó chính là việc doanh nghiệp chưa xác định được các hoạt động cốt lõi, hoạt động trọng tâm của mình. Việc không xác định được hoạt động cốt lõi dẫn đến một thực trạng là doanh nghiệp cái gì cũng làm và làm một cách dàn trải. Điều này sẽ nhấn chìm chính doanh nghiệp trong hàng tá các kế hoạch hoạt động, đẩy doanh nghiệp vào tình trạng mơ hồ về chiến lược và luôn luôn thiếu về nguồn lực. Chuyên gia Nguyễn Ngọc Hưng ví điều này như “một con cua bò ngang” mãi không thể tiến lên được và thậm chí là cầm chắc thất bại. Vì vậy, để có thể thành công trong thực thi, việc doanh nghiệp cần phải xác định được hoạt động nào là trọng tâm để thực hiện là rất quan trọng.
Để cạnh tranh với hàng loạt thương hiệu trà sữa hiện nay, một doanh nghiệp startup kinh doanh trà sữa đã đặt ra ba mục tiêu quan trọng thực hiện trong khoảng thời gian đầu: chất lượng sản phẩm, không gian, địa điểm.
– (1) Về mặt chất lượng sản phẩm: một sản phẩm được coi là “ngon”, là “chất lượng” cần phải đạt được hai tiêu chí về quản trị chất lượng: thứ nhất, quy trình kĩ thuật phải chuẩn, đúng hàm lượng đúng tỉ lệ, đảm bảo quy trình ISO; chất lượng về mặt cảm nhận của khách hàng phải chuẩn, hơn 80% khách hàng đến quán đều phải cảm thấy ngon.
– (2) Địa điểm cửa hàng cần phải thuận lợi để dễ dàng tiếp cận khách hàng mục tiêu nhất.
– (3) Phải đầu tư vào không gian cửa hàng mang lại cho khách những cảm nhận khác biệt so với đối thủ.
Chỉ cần start up trà sữa đó thực hiện tốt ba mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian đầu chắc chắn họ sẽ thu hút và giữ chân được khách. Vì vậy, điều quan trọng là doanh nghiệp cần xác định hoạt động nào là cốt lõi, trọng yếu để thực hiện trong một giai đoạn nhất định.
Chuyên gia Hoàng Trung Dũng cũng cho rằng, các doanh nghiệp thất bại trong thực thi chiến lược cũng là do chưa xác định được các hoạt động cốt lõi, đồng thời, việc thực thi chiến lược còn mang tính “hô khẩu hiệu”. Khi áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong thực hiện mục tiêu chiến lược thì hầu hết các công ty tại Việt Nam đều chỉ đưa ra những mục tiêu mang tính hình thức như “tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay “tăng trưởng ấn tượng”. Tuy vậy, trên thực tế, rất hiếm khi có thể tìm được chiến lược nào đáp ứng được toàn bộ mục tiêu nói trên. Hơn nữa, nếu đặt mục tiêu quá xa vời khiến doanh nghiệp dễ gặp phải tình trạng nhân viên không có động lực và từ bỏ. Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải xem xét tới tình hình cụ thể của tổ chức đang ở đâu rồi đưa ra một số một mục tiêu trọng yếu có khả năng tiệm cận được, có thê đạt được trong từng giai đoạn.
Cuối cùng chính là năng lực nhân sự yếu kém không đáp ứng được mục tiêu chiến lược đã đề ra, các bộ phân nhân viên không có khả năng phối hợp với nhau hoặc phối hợp thiếu hiệu quả và sự thiếu trong nguồn lực tài chính cũng như đãi ngộ cho nhân viên làm giảm động lực làm việc của họ gây ra thất bại trong việc thực thi chiến lược.
(Phương Thanh Hằng, Ban truyền thông Thanhs)
BSC – KPI TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC DÀNH CHO SMES VIỆT NAM (PHẦN 2)
