NHỮNG “LỖ HỔNG” TẠO NÊN KHOẢNG CÁCH GIỮA CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI
Với việc xây dựng và thực thi chiến lược, theo Tôn Tử “Có chiến lược mà không có thực lực là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có thực lực mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” hay một câu nói khác “Một tầm nhìn chiến lược sẽ chỉ là những ngôn từ sáo rỗng và chẳng có hiệu quả gì rõ rệt trừ khi và cho đến khi nó đạt được sự cam kết và tính kỷ luật của mọi thành viên trong tổ chức trong việc tự thúc đẩy họ hành động theo những cách thức mà tổ chức đã lựa chọn để tiến lên trên con đường vạn dặm”. Trong buổi chia sẻ tại sự kiện “SỨC MẠNH CỦA ĐỒNG BỘ HÓA CHIẾN LƯỢC” – Khoảng cách giữa năng lực và thực thi” được Thanhs tổ chức vào tháng 01/2019, chuyên gia Hoàng Trung Dũng – chuyên gia về chiến lược và nhân sự đã nêu ra 5 nguyên nhân tạo ra khoảng cách giữa chiến lược và thực thi.
1. TƯ DUY CHIẾN LƯỢC YẾU
Tại Việt Nam, đa phần các chủ doanh nghiệp xuất thân từ người làm kỹ thuật, chính vì thế họ có khả năng lập Kế hoạch thực thi chi tiết và kiểm soát các đầu việc một cách hiệu quả. Tuy nhiên bởi vì quá xa đà vào kiểm soát các đầu việc chi tiết, đội ngũ này lại thiếu năng lực tư duy về sứ mệnh, tầm nhìn, không tập trung vào các yếu tố kiểm soát chiến lược nên các công ty đó không phát triển mạnh. Đổi lại, rất nhiều người được đào tạo liên quan đến chiến lược, quản trị kinh doanh lại thiếu khả năng chi tiết hóa kế hoạch.
Để có thể xây dựng được chiến lược thì những người làm chiến lược phải có một tư duy chiến lược nhất định, bao gồm: Tầm nhìn sứ mệnh, Các mục tiêu cụ thể; Bản đồ chiến lược cùng kế hoạch thực thi. Tuy nhiên có một chiến lược tốt chưa giúp bạn kinh doanh tốt, bởi mọi chiến lược phải được thực thi và đảm bảo các mục tiêu đã đề ra.
Tại các doanh nghiệp nước ngoài, khi triển khai chiến lược thường có 3 nhóm: nhóm 1 – Thinker (những người nghĩ); nhóm 2 – Worker (người làm công, thực thi các công việc); nhóm 3 – Checker (người kiểm soát lại). Nhóm 1 và 2 chỉ làm các công việc mình được giao. Nhóm 3 là nhóm quan trọng nhất trong việc triển khai, họ phải hiểu công việc của nhóm 1 và 2, theo dõi tiến độ, nhắc nhở hay sửa chữa công việc của 2 nhóm.
Chúng ta ít thấy có sự phân chia rõ ràng như vậy tại doanh nghiệp Việt Nam. Một người có thể thuộc 2 nhóm, thậm chí thuộc tất cả các nhóm. Đây chính là lỗ hổng lớn nhất trong tư duy chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam, người lãnh đạo đảm nhận nhiều công việc trong khi nhân viên thì không làm nhiều, sợ phải đưa ra ý kiến với cấp trên, không có quyền kiểm soát.
Tư duy chiến lược cần phải có sự chấp nhận, sự khác biệt, sự kết hợp và đánh giá đúng các nguồn lực hiện tại, đặc biệt là nguồn lực nhân sự.
2. THIẾU SỰ TRUNG THỰC TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC.
Với bất kì hoạt động kinh doanh nào, đều phải trả lời trung thực 5 câu hỏi: “Sản phẩm của chúng ta là gì?”, “Khách hàng của chúng ta là ai?”, “Khách hàng đánh giá cao điều gì khi đến với chúng ta?”, “Chúng ta mong muốn điều gì?”, “Chúng ta có khả năng làm được điều gì?”. Khi các tổ chức không thể trả lời 5 câu hỏi trên thì tất cả các kế hoạch, chiến lược ban đầu đề ra đều vô nghĩa.
Ví dụ điển hình khi Ngân hàng Maritime Bank muốn lấn sân sang thị trường bán lẻ và các thị trường khác ngoài Hải Phòng như Hà Nội… Họ thuê những đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới như BCG, McKinsey đồng hành hoạch định chiến lược. Sau thời gian khảo sát nghiên cứu, phân tích, đội ngũ chuyên gia tư vấn chiến lược khẳng định rằng Martime Bank hiện không có bất kì năng lực nào phù hợp với lĩnh vực bán lẻ, vì hiện tại họ đang phục vụ nhóm khách hàng bán buôn và tập trung cho ngành hàng hải tại Hải Phòng. Lợi thế của Maritime Bank là chuyên biệt hóa, am hiểu các thanh toán quốc tế. Việc mong muốn chuyển đổi sang lĩnh vực khách hàng lẻ yêu cầu Maritime Bank phải thay đổi toàn bộ cơ cấu tổ chức, cách vận hành. Tuy nhiên ban lãnh đạo Maritime Bank nhất quyết lựa chọn phục vụ nhóm khách hàng này, và thực tế chứng minh ở thời điểm đó họ đã không thành công. Nguyên do là ban lãnh đạo ngân hàng này đã không “trung thực” trong nhìn nhận vấn đề và quyết tâm lấn sân. Ngoài ra, dù muốn trở thành ngân hàng bán lẻ, Maritime Bank vẫn không muốn từ bỏ miếng bánh ngon lành từ khách hàng bán buôn. Việc này không sai, nhưng họ đã không tập trung mọi nguồn lực cho sứ mệnh đã chọn, dẫn đến việc chiến lược đã vạch ra không thể thực thi và thành công.
Một công ty chỉ có thế mạnh về một sản phẩm nhất định, với một phân khúc nhất định. Còn xét về sự “trung thực” và thành công trong một phân khúc nhất định là túi Dior. Họ biết khách hàng của mình là ai? Sản phẩm của mình là gì? Điều gì mà khách hàng muốn? Họ tập trung sản suất túi với giá 7 triệu nhưng bán với giá 70 triệu và tăng giá hàng năm. Thực tế họ thành công vì trong xã hội chỉ có 1% những người mà Dior nhắm tới nên họ sẽ sản xuất và bán cho 1% đó và khi nền kinh tế đi lên, giá trị của chiếc túi Dior cũng theo đó mà đi lên. Chính vì vậy, khoảng cách lớn nhất giữa chiến lược và năng lực thực thi là sự thiếu trung thực trong việc trả lời các câu hỏi nêu trên của người làm chủ doanh nghiệp.
3. “HÔ KHẨU HIỆU” LÀ CHÍNH, NHÂN VIÊN VÀ CHỦ DOANH NGHIỆP KHÔNG CÙNG CHUNG 1 “GIẤC MƠ’’
Thực tế chỉ ra rằng khi xây bản đồ chiến lược các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta thường hô khẩu hiệu như “tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay “tăng trưởng ấn tượng”…
Thậm chí những bản đồ này thường “copy một cách có chỉnh sửa” vì các vấn đề của họ “trông có vẻ là giống nhau”. Đây chính là nguyên nhân khiến công ty của mình mãi loay hoay trong vòng xoáy của thay đổi, của đổi mới mà không hề mang lại hiệu quả. Đơn giản vì họ đã không chữa bệnh theo biểu hiện và nguyên nhân của bệnh. Doanh nghiệp chưa thực sự hiểu được chính mình.
Chính vì những bản đồ chiến lược “copy’’ như vậy, đa phần các kế hoạch được xây dựng không giải quyết vấn đề gặp phải của doanh nghiệp, đồng thời không cung cấp đầy đủ các nguồn lực đảm bảo thực hiện mục tiêu, hay thay đổi các mục tiêu, …Điều này làm đội ngũ cán bộ nhân viên không xác định được mục tiêu để phấn đấu cũng như tạo ra động lực làm việc. Ông chủ và nhân viên không CÙNG một giấc mơ, làm hoạt động trong công ty rời rạc, chậm tiến độ và các chỉ tiêu không đạt, dẫn tới khó đạt được mục tiêu cuối cùng đã đề ra.
4. THIẾU CAM KẾT VỀ MỤC TIÊU CỦA BAN LÃNH ĐẠO
Ta không xa lạ gì với những trường hợp công ty “đẽo gọt” lời cam kết của mình trên con đường thực hiện nó. Các ông chủ thường dễ dàng thay đổi bản kế hoạch và KPI khiến cho chính những thành viên trong công ty bị lung lay cũng như rất khó để làm việc năng suất như kì vọng. Điểm yếu thứ hai chính là người đứng đầu không thực sự hiểu nhân viên của mình. Họ chưa làm cho tất cả nhân viên tin và nhìn về cùng một hướng, vì đôi khi chính người lãnh đạo cũng đang ngoảnh đầu hoài niệm về con đường đã đi mà chưa thực sự bước chân vào con đường mới – trong bản đồ chiến lược mới. Nhân sự chưa bao giờ là bài toán dễ tìm ra lời giải nhưng vẫn luôn có cách cho mọi vấn đề, chỉ cần người chủ lắng nghe những suy nghĩ ẩn sâu bên trong nhân viên, “Việt Nam hóa” những cách thức từ các mô hình chiến lược nước ngoài và để người lao động tin rằng công việc với những thay đổi mới không hề mang lại cho họ chỉ toàn những rủi ro.
5. SỬ DỤNG SAI CÔNG CỤ KPI
Để thực thi chiến lược và kế hoạch hiệu quả, bất kì doanh nghiệp nào cũng cần có công cụ giúp đo lường. Một trong những công cụ phổ biến hiện nay được dùng là KPI.
“Có nhiều quan điểm về KPI: là công cụ để đo lường hiệu suất làm việc của nhân viên, là công cụ để trả lương… thậm chí là công cụ để xem xét trừ lương. Đây là một sai lầm phổ biến đối với các tổ chức” ông Dũng chia sẻ.
KPI là một công cụ hữu ích để đo lường hiệu quả của chiến lược đang triển khai nhằm tìm ra các vấn đề gặp phải khi triển khai vấn đề. Khi một nhân viên, phòng ban không thực hiện được chỉ tiêu thì có nghĩa khả năng tiếp cận mục tiêu của tổ chức đang gặp vấn đề, chứ không hẳn là nhân viên, phòng ban không cố gắng và trừ lương. Ngược lại, nếu vượt chỉ tiêu, không hẳn là nhân viên xuất sắc mà là do tổ chức đã đặt chỉ tiêu quá thấp. Vì vậy, KPI là công cụ phản ánh rõ nhất khả năng thực thi của tổ chức, giúp doanh nghiệp tìm ra các thiếu sót gặp phải trong triển khai, việc đặt mục tiêu kế hoạch.
Với kinh nghiệm từng làm giám đốc nhân sự và tư vấn cho nhiều bên tập đoàn lớn, Ông Dũng khẳng định không thể đặt ra chỉ tiêu KPI đạt mức 100%. Bất kì 1 công việc nào đều có tỉ lệ sai, lỗi, hỏng nhất định. Ví dụ như một công nhân vận chuyển 100 viên gạch ở công trình, nên được phép vỡ, hỏng 2- 3 viên gạch. Việc này giúp nhân viên không nghĩ KPI là việc không thể thực hiện được, rằng đây là công cụ trừ lương của họ, giúp họ không chống đối và thực hiện công việc hiệu quả hơn.
(Trần Thanh Nghị, Thùy Dung, Ban truyền thông Thanhs)
