SME KHÓ XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH?
HIỂU ĐÚNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Theo quan điểm của ông Nguyễn Huy Minh, xây dựng chiến lược kinh doanh là dựa trên các nguồn lực và cơ hội kinh doanh đang có và sẽ có trong tương lai để đưa ra định hướng và quy hoạch trong doanh nghiệp, tạo ra các dòng tiền ngắn hạn (hàng ngày, hàng tuần), trung hạn (hàng tháng, hàng quý) và dài hạn (hàng năm). Cho dù có đầu tư vào cái gì, như thế nào, đầu tư ở đâu, với ai, bạn đều cần phải trả lời được các câu hỏi: tổng tiền hàng ngày, hàng tháng, hàng năm… đến từ đâu. Đó cũng chính là cách để chúng ta định hướng được những mục tiêu kinh doanh, thị trường, khách hàng cũng như nguồn lực.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, có 3 loại chiến lược cạnh tranh chính:
1. Chiến lược cạnh tranh về chi phí
2. Chiến lược cạnh tranh về quy mô
3. Nếu không có khả năng giảm chi phí hay phát triển quy mô, doanh nghiệp nên tập trung vào chiến lược khác biệt hoá, tập trung tạo ra sự khác biệt để mang lại giá trị cho khách hàng nhằm cạnh tranh với đối thủ.
Tuy nhiên, dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của mình, ông Nguyễn Huy Minh đưa ra 1 số lưu ý cũng như lời khuyên cho các chủ doanh nghiệp về chiến lược kinh doanh:
1. Chiến lược kinh doanh không thể ‘’ăn ngay’’ được.
2. Chiến lược đúng đắn nhất là không có chiến lược nào, ‘’vô chiêu thắng hữu chiêu’’, tức là, phải tùy vào tình thế, tùy vào biến động thị trường và năng lực mà làm.
3. Đối với những doanh nghiệp mới phát triển thì chiến lược không quan trọng bằng sống sót.
4. ‘’Cash is king’’. Điều này đã được các tập đoàn nước ngoài, đặc biệt là các tập đoàn thương mại khẳng định. Tiền mặt mới là yếu tố quan trọng nhất, những thứ khác không quan trọng, bởi vì không có chiến lược thì doanh nghiệp chưa ’’chết’’ ngay được, nhưng không có tiền thì sẽ đóng cửa ngay lập tức. Hầu hết các doanh nghiệp chết là do thiếu dòng tiền, chứ không phải do nhiều đối thủ cạnh tranh.
SME KHÓ XÂY DỰNG VÀ THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH?
Thứ nhất, phần lớn chúng ta làm kinh doanh dựa trên đam mê, trên những lợi thế sẵn có, được kế thừa, hoặc khai thác từ những mối quan hệ. Đó cũng chính là nền kinh tế của nước ta trước đây: nền kinh tế resource-based, tức là dựa trên những tài nguyên sẵn có và độc quyền cũng như trên các mối quan hệ.
Điều thứ 2 gây cản trở cho doanh nghiệp là sự ham học hỏi nhưng không học bài bản. Chúng ta đều ham học hỏi, tìm tòi trong sách vở, tài liệu, đến dự những buổi hội thảo, nhưng lại ngại bỏ thời gian để học nghiêm túc và bài bản ở trường lớp hay các khóa đào tạo.
Điều thứ 3 là, tính linh hoạt của các doanh nghiệp đều rất cao khi xử lý tình huống, nhưng lại gặp khó khăn trong việc dự báo tình huống kinh doanh, cùng với đó là không có các phương án quản lý chất lượng sản phẩm và quản lý rủi ro.
Điều thứ 4 là, các doanh nghiệp SME luôn sẵn sàng đón nhận những cơ hội mới, nhưng quyết tâm đi được đến cùng lại là điều mà ta ít thấy. Khi gặp những cơ hội mới nhưng khó thực hiện, mặc dù họ đón nhận nó, nhưng lại bỏ dở giữa chừng khi thất bại mà không tiếp tục đứng lên và theo đuổi tới cùng.
Điều thứ 5, điểm yếu nhất của các doanh nghiệp Việt Nam là vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm đầu ra (quality control). Việc thực thi các chiến lược nên dựa trên nền tảng vững chắc là chất lượng sản phẩm đầu ra tốt và ổn định, điều đó sẽ giúp doanh nghiệp thành công.
Điều thứ 6, nhưng cũng là điểm yếu khá lớn của các doanh nghiệp, đó là quản lý rủi ro trong quá trình vận hành. Nếu không có những phương án khả thi cùng với biện pháp phòng trừ hay giảm thiểu rủi ro thì rủi ro sẽ xảy ra. Chính vì thế, trong chiến lược kinh doanh, ta luôn cần 1 thứ gọi là ‘’exit strategy’’, tức là sau 1 thời gian, sau khi đã đạt được những mục tiêu nhất định, doanh nghiệp cần phải thoát ra khỏi lĩnh vực kinh doanh hiện tại của mình. Đây cũng là một vấn đề lớn mà theo như ông Minh, rất ít doanh nghiệp có thể chuẩn bị được điều này.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là khẳng định “làm không hay như nói’’. Chính vì thế, trong thực tế triển khai, cần phải liên tục rà soát chiến lược, xem xét bối cảnh, hiện trạng thực tế, khả năng thực hiện mục tiêu để có thể điều chỉnh chiến lược và kế hoạch phù hợp.
CÁCH XÂY DỰNG MỘT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh đối với chủ doanh nghiệp, có 4 điều sau cần lưu ý:
1. Lập chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng. Nó giống như việc ta có trong tay 1 tấm bản đồ trước khi khởi hành để biết được mình sẽ đi đến đâu và bằng cách nào để có phương án chuẩn bị. Nếu không có chiến lược kinh doanh, ta sẽ đi theo quán tính, theo sự dẫn dắt của người khác, không lường trước, lượng hóa được những phương thức để đạt mục tiêu.
2. Trước khi bắt đầu một chiến lược kinh doanh, hãy trả lời câu hỏi “Tại sao?’’. Đây là câu hỏi giúp ta xác định được những giá trị ngắn hạn, trung hạn và dài hạn mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng và xã hội, chứ không phải chỉ những giá trị có lợi cho mình như lợi nhuận hay danh tiếng. Lợi nhuận đúng là giá trị giúp cho doanh nghiệp tồn tại, nhưng chỉ tồn tại thôi thì chưa đủ. Giá trị xã hội mới là thứ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Từ đó, sẽ có sự gắn kết, tác động tới cộng đồng để ta có được uy tín cũng như nhận thức tốt hơn về thương hiệu từ phía khách hàng.
3. Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh không hề khó, vì chúng ta đã có mẫu được sử dụng như công cụ phục vụ cho việc xây dựng này. Về vấn đề này, ông Minh đã gợi ý các doanh nghiệp có thể tìm đến các công ty tư vấn như Thanhs hay StrategyM với nhiều form công cụ như vậy, và ta có thể sử dụng các công cụ đó cho kế hoạch kinh doanh của mình.
4. Sau khi có định hướng và phương pháp, tính toán được giá trị sẽ tạo ra, ta tiến thêm một bước nữa: chuẩn bị nguồn nhân lực. Đầu tư vào nguồn nhân lực phù hợp sẽ tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Theo ông, việc đầu tiên để biến một ước mơ thành sự thật là phải tỉnh giấc, và để xây dựng kế hoạch kinh doanh thành công, ta cần đưa ra những tình huống kinh doanh kể cả là xấu nhất, và chuẩn bị những phương án cần thiết, vì chuẩn bị không bao giờ là thừa.
CASE THỰC TẾ
Ông Huy Minh phân tích một case thực tế, là trường hợp của ở một hợp tác xã 2000 nông dân ở Quảng Nam với kế hoạch kinh doanh dầu lạc được xây dựng chi tiết bởi 5 người chỉ trong 5 ngày, với sự hỗ trợ tư vấn của công ty ông điều hành.
Dưới đây là các nội dung mà họ đã làm trong 5 ngày đó:
1. Phân tích thị trường bên ngoài: dung lượng và xu thế thị trường,
2. Phân tích phân khúc thị trường
– Xác định và phân tích những đối thủ cạnh tranh gián tiếp (dầu ăn công nghiệp) hay các nhà sản xuất dầu ăn thực vật khác…
– Phân tích cả thị phần, thị trường mục tiêu, nguyên liệu và danh mục sản phẩm…
3. Phân tích khách hàng
– Đối tượng phân tích: Những nhà bán buôn, bán lẻ, gián tiếp và trực tiếp… cũng như tiêu chí khách hàng chọn sản phẩm.
– Phân tích nhận biết của khách hàng về dầu lạc, chân dung cụ thể của khách hàng (tuổi tác, giới tính, sự quan tâm của họ đến sản phẩm…)
4. Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (là những đối thủ có mô hình kinh doanh giống họ) và gián tiếp
5. Phân tích chuỗi cung-cầu của chuỗi giá trị: nhập hàng từ nguồn nào, đặc tính của đầu nhập hàng, nhu cầu, xu thế của đầu ra…
6. Phân tích chuỗi giá trị
Từ người nông dân qua phân phối và bán cho khách hàng và đặc tính của từng nội dung trong chuỗi giá trị là gì và họ xem mô hình kinh doanh của họ sẽ tham gia vào những phần nào của chuỗi giá trị.
7. Phân tích SWOT để đưa ra các chiến lược, định vị thương hiệu, đưa ra chiến lược tấn công (SO – dùng điểm mạnh khai thác các cơ hội), chiến lược phòng thủ (OW – dùng cơ hội để khắc phục điểm yếu), chiến lược tự vệ (ST – sử dụng điểm mạnh để đối phó với các thách thức) và chiến lược cho sự lựa chọn cuối cùng (WT – thoát business để phát triển).
8. Đề xuất và lựa chọn mô hình kinh doanh
Từ những người nông dân trồng lạc đến chỗ trồng riêng, sau đó thu mua, ép thành dầu lạc bán cho các nhà hàng ở Quảng Nam, hoặc đóng chai bán cho khách du lịch.
9. Lựa chọn các chiến lược đơn giản về Marketing
– Về chiến lược sản phẩm, họ nhấn mạnh vào 3 yếu tố FAB: đặc tính sản phẩm (Features), lợi thế cạnh tranh (Advantages) và lợi ích sản phẩm (Benefits)
– Về chiến lược giá: giá thành cho nguyên liệu, đóng gói… so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, và tính toán để ra giá bán lẻ.
– Về chiến lược promotion: họ xác định sản phẩm của họ được định vị là đặc sản Quảng Nam, nằm trong danh sách những sản phẩm phải có khi đến Hội An, Đà Nẵng và hướng đến khách du lịch nước ngoài, đến những người có thu nhập cao, quan tâm đến sức khỏe…
– Về chiến lược truyền thông ở Hà Nội và TP HCM: hiểu họ cần gì, đọc thông tin gì để xây dựng website…. với ý tưởng chính là kết nối với đặc sản mì Quảng, tổ chức tuần lễ ẩm thực đặc sản Quảng Nam để thu hút khách du lịch…
– Chiến lược kênh phân phối: sản phẩm nào ở địa phương nào sử dụng kênh nào tương ứng với khách hàng nào.
Đối với sản phẩm đóng chai thì bán trực tiếp và áp dụng chiến lược kéo với thương hiệu “Dầu lạc đất Quảng’’, đối với sản phẩm không đóng chai thì bán qua kênh phân phối và dùng chiến lược đẩy, còn đối với dịch vụ ép thì họ làm gia công và cho người nông dân bán ra thị trường. Họ xác định kênh gián tiếp là các siêu thị, nhà hàng; kênh trực tiếp là kênh Facebook, Lazada và thuê brand shop tại những nơi thu hút khách du lịch như Hội An.
10. Dự báo sơ bộ: bán lẻ, sản lượng, giá bán, dự tính doanh thu, chiết khấu cho đại lý…
11. Xác định các nguồn lực và chiến lược phát triển nguồn lực
– Về con người: họ xác định là còn thiếu người và chỉ dựa vào nguồn nhân lực hợp tác xã. Và trong cách quản lý hiện nay, họ đang còn chưa có niềm tin vào chính sản phẩm mà họ đang làm. Cái họ cần là định hướng phát triển rõ ràng, niềm tin và cơ chế chính sách tốt, thu nhập cao để duy trì lực lượng.
– Về tổ chức, họ có bộ phận sale và marketing cho từng kênh trực tiếp, phân phối và marketing, họ có bộ phận dự báo và quản lý đơn đặt hàng, công nợ và mua nguyên liệu, họ có dây chuyền sản xuất gồm dịch vụ ép, đóng chai dán nhãn và giao hàng.
(Bảo Hân, Ban truyền thông Thanhs)
