BIẾN NGUỒN LỰC THÀNH NĂNG LỰC – Kỹ thuật quan trọng nhất giúp triển khai chiến lược thành công.

 

Trong xây dựng và vận hành chiến lược tại doanh nghiệp, 3 chân kiềng trọng yếu chính là MỤC TIÊU – NGUỒN LỰC – NĂNG LỰC.

Các doanh nghiệp SMEs thường nắm rõ mục tiêu về doanh thu, khách hàng, nhưng phần lớn các doanh nghiệp đều không thực sự xây dựng được một hệ thống mục tiêu trọng yếu giúp doanh nghiệp thật sự phát triển.

Ví dụ về các câu hỏi một doanh nghiệp phải trả lời khi tiến hành thiết lập chiến lược tăng trường:

Nếu như Công cụ BSC giúp doanh nghiệp có một cây nhân-quả trong hoạch định hệ thống mục tiêu thì MBO và O-(KRs) lại giúp doanh nghiệp tập trung “làm điều quan trọng” – chỉ ra đích danh KFS (key factor for success). Mỗi bộ công cụ đều có ưu – nhược điểm và sẽ phát huy hiệu quả khác nhau với các điều kiện và văn hoá doanh nghiệp khác nhau.

Vì vậy trong quá trình tư vấn cho doanh nghiệp SMEs, mình thường đề xuất xây hệ thống mục tiêu theo BSC, sau đó lựa chọn tập trung vào các mục tiêu trọng yếu, quan trọng và có tính quyết tử với thành công (bản chất là gạn lọc BSC theo triết lý OKRs).

Đặc biệt, trong đo lường mục tiêu, KPIs (Key performance indicators) thường bị các doanh chủ hay cấp quản lý hiểu sai là “chỉ số kết quả”. Trong khi đó, chỉ số hành động mới là điều cần tập trung. Một đằng là “nhân”, một đằng là “quả” – “Bồ tát sợ nhân, chúng sinh sợ quả” – Câu nói kinh điển này các doanh nghiệp nên ghi nhớ như kim chỉ nam cho việc hoạch định và quản trị mục tiêu.

Ví dụ: Có bao nhiêu khách hàng là “quả” (KRIs), thì gặp bao nhiêu khách hàng, gọi điện bao nhiêu cuộc, cải tiến sản phẩm bao nhiêu lần, truyền thông bao nhiêu lần tới khách hàng mới là nhân (KPIs).

Vậy là, nếu BSC tạo nên bộ chỉ số “nhân” thì OKRs sẽ giúp định hình bộ chỉ số “quả”. Kết hợp giữa BSC-OKRs sẽ giúp doanh nghiệp có một hệ thống mục tiêu và chỉ số đo lường Nhân – Quả. Nhiều Nhân mới kết thành 1 quả.

Mặc dù các nhà tư vấn và chủ doanh nghiệp thường nhấn mạnh vai trò của các nguồn lực trong doanh nghiệp, nhưng trong suy nghĩ của cá nhân tôi, nguồn lực không đóng vai trò quyết định.

BIẾN NGUỒN LỰC THÀNH NĂNG LỰC mới là Chìa khoá tạo LỢI THẾ CẠNH TRANH VƯỢT TRỘI.

Tuy nhiên, nếu ngay cả những nguồn lực đang có lợi thế, mà doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp không biết cách khai thác, thì cũng không có cơ hội nào “hô biến” nó thành năng lực lõi. Một trong những nguồn lực vô cùng quan trọng đang được khai thác chưa hiệu quả trong DN, là nguồn nhân lực và các mối quan hệ xã hội, trong đó phải kể đến nguồn lực từ sự ủng hộ của cộng đồng và khách hàng.

Nguồn lực khác vô cùng dồi dào và có cơ hội rất lớn. Một số các nguồn lực chưa được tập trung khai thác là nguồn lực công nghệ, bao gồm công nghệ quản trị hệ thống, công nghệ quản trị marketing (CRM, Martech), phân phối, bán hàng, (DMS, Sales, ommi-channel, affiliate…), công nghệ quản trị sản xuất và logistic.

Nếu nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp, đối với tôi giống như “tha lực” (nguồn lực mượn từ bên ngoài, là vỏ, chưa phải là lõi) thì Năng lực mới là “tự lực”, là sức mạnh lõi thực sự quyết định thành bại của doanh nghiệp.

Một ví dụ vô cùng điển hình mà 80% người dân Việt Nam đều có trải nghiệm sâu sắc; chính là câu chuyện về đội tuyển bóng đá Việt Nam trước và trong “thời đại Park Hang-Seo”. Vẫn những nguồn lực tài chính, con người, hệ thống, cơ sở vật chất đó, nhưng nhờ năng lực hoạch định và thực thi chiến lược của Nhà cầm quân, đội tuyển bóng đá quốc gia Việt Nam đã thay đổi hoàn toàn về chất. Nguồn lực con người đã biến thành năng lực thi đấu linh hoạt, bền sức, kiên trì vượt qua thách thức và và dứt điểm hiệu quả.

Với nguồn nhân sự được tuyển dụng và gắn kết, việc đầu tư cho đào tạo, huấn luyện, sử dụng các biện pháp giúp nâng cao năng lực sẽ là cách thức “biến nguồn lực thành năng lực”.

Với hệ thống tổ chức bộ máy, quy trình, các chỉ số đánh giá, đo lường đã được xây dựng (điều đáng tiếc là ngay cả việc này đối với DN SMEs cũng là điều chưa được hoàn thiện), việc tối ưu và liên tục cải tiến quy trình hướng đến tính linh hoạt, dễ thích nghi, phù hợp với chiến lược và dễ hiểu dễ nhớ trong thực thi sẽ là cách biến nguồn lực hệ thống trở thành năng lực thực thi, vận hành, quản trị. Với những nhân viên sales có kinh nghiệm bán hàng (nguồn lực), việc gắn kết, tạo và truyền động lực liên tục, cải tiến chính sách, quy trình và áp dụng công nghệ quản trị bán hàng sẽ là cách đưa nguồn lực nhân viên bán hàng thành năng lực chốt đơn hoặc năng lực quản trị và chăm sóc khách hàng.

Với một thương hiệu đã có lịch sử, danh tiếng, việc tổ chức triển khai truyền bá và xây dựng các điểm chạm phù hợp giữa khách hàng, công chúng và thương hiệu sẽ giúp đưa nguồn lực về danh tiếng thương hiệu trở thành năng lực quản trị và phát triển sức mạnh thương hiệu.

Tuy nhiên, nguồn lực tại các doanh nghiệp luôn là khan hiếm và thiếu hụt, các chủ doanh nghiệp sẽ buộc phải lựa chọn trong số rất nhiều nguồn lực có thể chuyển hoá thành năng lực để chọn ra nhóm năng lực mạnh nhất, có khả năng trở thành năng lực cốt lõi để tập trung tối đa. Trong quá trình tư vấn, tôi thường khuyên các SMEs nên tập trung trước tiên vào 3 năng lực lõi, như là kiềng 3 chân giúp doanh nghiệp đứng vững.

Mô hình Năng lực cốt lõi do Thanhs xây dựng đã khái quát tất cả các nguồn lực trong doanh nghiệp và định hướng cách thức chuyển hoá thành năng lực, đồng thời giúp doanh nghiệp dễ dàng lựa chọn đầu tư vào nhóm Năng lực cốt lõi dựa trên so sánh với đối thủ cạnh tranh.

Trong những ngày đầu năm mới, một trong những công việc mà chủ DN cần làm, là đi tìm câu trả lời: Biến nguồn lực nào thành năng lực cốt lõi để giúp công ty đứng vững, cạnh tranh và chiến thắng hoặc tồn tại đến cuối cùng.

Tháng 1/2021

Đặng Thanh Vân