HỎI ĐÁP VỀ XÂY DỰNG VÀ RÀ SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Trong khuôn khổ sự kiện “Thiết lập và rà soát bản đồ bay” – Xây dựng chiến lược Kinh doanh 4/2018, Các chuyên gia tư vấn chiến lược, những “Huấn luyện viên cơ trưởng ” của Thanhs đã cùng giải đáp những vấn đề mà doanh nghiệp gặp khó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
GIÁM SÁT VÀ ĐO LƯỜNG CHIẾN LƯỢC QUAN TRỌNG NHƯ THẾ NÀO?
Với tư cách là “huấn luyện viên – cơ trưởng đa quốc gia’’, ông Đoàn Đức Thuận cho rằng Giám sát và đo lường chiến lược trong 10 thách thức trong thực thi chiến lược là cái quan trọng nhất, phải đảm bảo giám sát được hoạt động chiến lược đúng như kế hoạch, như đường lối đặt ra.
Thông thường, trên 50% các kế hoạch đặt ra đều đi đúng định hướng. Nhưng trong số đó lại có quá 1 nửa là thất bại, chiến lược đúng hướng nhưng lại làm thất bại, không phải vì đi sai hướng mà là không làm được những gì đã đặt ra, không tính toán được những năng lực nguồn lực, không giám sát được. Vấn đề ở đây phải là “tốt chiến lược, cực triển khai’’ thay vì “chiến lược tốt, phốt triển khai’’. Đây cũng là vấn đề chung và hay gặp phải hiện nay ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG THỜI ĐẠI 4.0 CÓ NÊN XÂY DỰNG TỪ 3-5 NĂM?
Trước câu hỏi rằng liệu có nên xây dựng chiến lược dài hạn hay chỉ đưa ra những kế hoạch ngắn hạn, linh động, các chuyên gia đều có chung quan điểm rằng không nên chỉ chọn một trong hai mà cần kết hợp lại với nhau.
Theo ông Nguyễn Ngọc Hưng, trước khi nói đến việc có nên thiết lập mục tiêu trong môi trường kinh doanh biến đổi hay không thì ta cần hiểu sâu về chiến lược. Nói về chiến lược nghĩa là trả lời các câu hỏi ta muốn gì, có gì và trong 1 môi trường nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy thì phải làm thế nào để chiến thắng. Trong quá trình thực hiện chiến lược, lưu ý 3 điều: đã là chiến lược thì phải có mục tiêu, con người và hệ thống. Trong khâu tổ chức, khi 3 điều này mâu thuẫn và xung đột thì sẽ dẫn đến chiến lược không thực hiện được.
Trong môi trường kinh doanh biến đổi như hiện nay thì có nên thiết lập mục tiêu không? Vậy thì mục tiêu đó là mục tiêu gì? Nếu xét 1 cách rộng, xét về tầm nhìn, thì câu trả lời là nên thiết lập, vì mục tiêu có thể biến đổi theo sự điều chỉnh của thị trường.
Ông Đoàn Đức Thuận cho rằng,cần phân biệt giữa định hướng dài hạn và mục tiêu trước mắt. Chiến lược không thể cứng nhắc. Quá trình của chiến lược là liên tục, chứ không phải lập ra là cứ nhất nhất theo như vậy. Ví dụ như thầy trò Đường Tăng trong Tây Du Ký, mỗi chặng là một thử thách, mục tiêu từng chặng là vượt qua thử thách đó, song rốt cuộc, mục tiêu của họ vẫn là đi về hướng trời Tây”.
Chiến lược là sự định hướng, chúng ta không nên linh hoạt trong chiến lược mà cần linh hoạt trong chiến thuật xử lý tình huống. “Linh động trong chiến lược là thay đổi con người bạn và điều đó là bất khả thi” – ông Nguyễn Huy Minh nhận định.
NẾU SẾP YÊU CẦU DOANH SỐ NĂM SAU PHẢI TĂNG GẤP ĐÔI CÙNG KỲ NĂM NGOÁI, MÀ LẠI KHÔNG CÓ CĂN CỨ NÀO ĐỂ ĐƯA RA MỤC TIÊU ĐÓ CẢ THÌ PHẢI LÀM NHƯ THẾ NÀO?
Ông Đoàn Đức Thuận cho rằng nếu mà nói về mục tiêu gấp đôi sau 1 năm thì đó là bài toán tăng trưởng, không phải bài toán chiến lược, bởi việc tăng trưởng như vậy là thực chiến chứ không xuất phát từ việc chúng ta phải xây dựng những năng lực gì hay chọn cách chiến thắng là gì. Con số tăng lên gấp đôi phải có lý do tăng và biết tăng từ đâu. Về vấn đề tăng doanh số, điều đó hoàn toàn có thể đạt được nếu chúng ta nhìn thấy cơ hội thị trường, mọi thứ đều phải xuất phát từ bên ngoài và bên trong kết hợp lại.
Theo ông Nguyễn Ngọc Hưng, tốt nhất là đàm phán và thảo luận lại với sếp về căn cứ đạt doanh số đó, Nếu không thể thảo luận được ngay, bạn cần lập ra kế hoạch bao gồm doanh số mục tiêu là gấp đôi thì sẽ cần những nguồn lực gì, có bao nhiêu cách làm từ đó đặt ra mục tiêu ‘’bơm’’ tiền vào để thực hiện hoặc Trong trường hợp không gia tăng thêm nguồn lực, xét với nguồn lực hiện tại của công ty, chỉ có thể giúp tăng 50%, vậy thì cách giải quyết là hoặc là ‘’bơm’’ thêm nguồn lực để đạt doanh số, hoặc là giảm mục tiêu xuống.
Ông Nguyễn Huy Minh lại cho rằng, khi 1 người là chủ doanh nghiệp đưa ra 1 mục tiêu thì sẽ có 2 tình huống xảy ra. Tình huống thứ nhất là tại thời điểm đấy họ cần những doanh thu đó để đạt được lợi nhuận giúp doanh nghiệp tồn tại. Thứ 2 là trong quá trình thương thảo thì phải có sự thương thảo trước khi chốt doanh thu. Ở đây có 2 trường phái là “top down’’ (trên ép xuống dưới phải làm theo) và “bottom up’’ (dưới đề xuất lên và trên đưa ra hỗ trợ), và thường thì 2 trường phái này nên ngồi lại với nhau để bàn bạc trao đổi trên nền tảng dữ liệu, thông tin khách hàng, kế hoạch và chương trình, khi đó mới đưa ra phương án chốt cuối cùng.
Tọa đàm khép lại với kết luận của các chuyên gia về sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa định hướng dài hạn với những mục tiêu ngắn hạn. Thực thi chiến lược là một quá trình liên tục với vòng xoay: thiết lập – thực thi – rà soát, đánh giá điều chỉnh. Dù cho môi trường kinh doanh hay bản thân nguồn lực nội tại doanh nghiệp có biến động khó lường, chủ doanh nghiệp vẫn cần bám chắc vào định hướng dài hạn đã đề ra. Hãy linh hoạt trong chiến thuật xử lý, chứ không phải chiến lược.
(Bảo Hân, Ban truyền thông Thanhs)
