BƠI VỀ ĐÂU GIỮA THỊ TRƯỜNG BÃO HÒA?
Tìm được một thị trường mới mẻ, không có đối thủ cạnh tranh gần như là “nhiệm vụ bất khả thi”, đặc biệt là với những doanh nghiệp trẻ, vừa và nhỏ.
Tuy nhiên, cần phải khẳng định rằng giai đoạn bão hoà không phải là bước đường cùng cho người làm kinh doanh. Bà Đặng Thanh Vân, Chủ tịch hội đồng quản trị CTCP Thương hiệu và Quản trị Thanhs, cho rằng thị trường bão hoà là trạng thái mà khi đó, lượng cung bằng hoặc lớn hơn lượng cầu, ví như trường hợp của sắt, thép, xi măng ở Việt Nam trong những năm 2005-2009 bị bão hoà do bất động sản đóng băng.
Nhận biết thị trường bão hoà
Một thị trường đang rơi vào trạng thái bão hoà sẽ có 3 biểu hiện cụ thể như sau:
1. Tốc độ tăng trưởng chậm lại, kèm theo thấy tốc độ tăng trưởng của đối thủ cũng giảm tương tự.
2. Doanh nghiệp cố gắng tăng chi phí quảng cáo, nhưng doanh thu không tăng mà có xu hướng chững lại hoặc giảm tương đối về tỷ trọng (so với ngân sách quảng cáo). Với quảng cáo Facebook thì dù tăng ngân sách, nhưng doanh nghiệp khó có thể tăng lượng Reach hoặc Comment, Leads khách hàng; mẫu quảng cáo của các doanh nghiệp trong ngành trên biển tấm lớn, tấm nhỏ, truyền hình,… dày đặc và thậm chí doanh nghiệp khó “chen chân” trả tiền đăng ký sóng hoặc mua vị trí quảng cáo (biển bảng OOH).
3. Hoạt động phân phối, marketing bán hàng tại điểm bán không đẩy thêm được lượng hàng bán ra dù doanh nghiệp đã tập trung nguồn lực; hoặc các chiến dịch của các doanh nghiệp đối thủ liên tục chồng chéo trong cùng một thời điểm, một kênh bán hàng.
Đáng lưu ý là khá nhiều chủ doanh nghiệp vẫn chủ quan cho rằng “thị trường là vô tận” – cứ quảng cáo là bán được hàng, đẩy nguồn tiền nóng vào hoạt động quảng cáo thay vì sử dụng những chiến lược phù hợp cho giai đoạn nguy hiểm này.
Khác biệt hoá giữa “đại dương đỏ”
Có nhiều cách để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong một thị trường bão hoà, chẳng hạn như sáp nhập theo ngành dọc để hoàn thiện chuỗi giá trị, gia tăng lợi nhuận; kiểm soát chi phí; gia tăng lượng tiêu thụ của từng người tiêu dùng hoặc tăng thêm công dụng cho một sản phẩm cũ,… Bên cạnh đó, để cạnh tranh trong môi trường có mức độ biến động cao, khác biệt hoá cũng là chiến lược được chú trọng để đối phó với giai đoạn bão hoà.
Theo quan điểm của giáo sư, chuyên gia tư vấn và marketing người Mỹ Philip Kotler, khác biệt hoá là một kiểu chiến lược cạnh tranh, phục vụ một nhóm khách hàng cụ thể, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo quan điểm xây dựng chiến lược thương hiệu, khác biệt hoá đi xa hơn, là công cụ giúp doanh nghiệp tạo ra một vị thế độc nhất trong tâm trí khách hàng, từ đó chi phối lý trí và chiếm lĩnh được trái tim khách hàng. Như vậy, khác biệt hoá không đơn thuần là việc tạo ra sản phẩm mới lạ, có công dụng mới, đáp ứng nhu cầu mới, mà hoàn toàn có thể ứng dụng đối với những dòng sản phẩm đã có sẵn trên thị trường.
Một phương pháp khác biệt khá phổ biến được các doanh nghiệp FMCG (ngành hàng tiêu dùng nhanh) sử dụng là chiêu “bình mới rượu cũ”, chỉ cần thay đổi bao bì sản phẩm, thay đổi hương liệu, màu sắc của sản phẩm là người tiêu dùng có ngay một trải nghiệm mới. Nước xả vải nước hoa Comfort, dựa trên nhu cầu của những người phụ nữ, thích được dùng nước hoa nhưng lại không sẵn sàng chi tiền mua nước hoa, đã sử dụng chiến lược này rất xuất sắc, tạo nên một nhu cầu mới cho dòng sản phẩm cũ. Một ví dụ khác: thay đổi nhóm khách hàng mục tiêu cho sản phẩm cũ là chiêu khác biệt hoá thú vị như việc dòng sản phẩm Johnson pH 5.5 Nourishing Body Wash từ “sữa tắm cho bé” chuyển sang “sữa tắm cho cả mẹ và bé”, gợi mở nhu cầu của “các mẹ bỉm sữa”.
Doanh nghiệp cũng có thể gia tăng giá trị cho các dòng sản phẩm cũ để tạo nên những trải nghiệm mới mẻ cho khách hàng, từ đó thúc đẩy nhu cầu mua hàng. Rượu có vảy vàng, mỹ phẩm thêm chiết xuất trà xanh, xe máy, ô tô dành riêng cho phái đẹp; condotel nghỉ dưỡng (thay vì bỏ toàn bộ tiền mua biệt thự nghỉ dưỡng, khách hàng có thể chi ít tiền hơn để sở hữu biệt thự trong một khoảng thời gian nhất định và hưởng thêm lợi nhuận khai thác).
Tuy nhiên, chiến lược khác biệt hoá bền vững bao giờ cũng phải bắt nguồn từ năng lực cốt lõi của công ty. Doanh nghiệp muốn cạnh tranh, vượt qua đối thủ, chiếm lĩnh thị trường,… đều dựa trên nguồn lực và năng lực lõi. Công việc tốn ít nguồn lực nhất mà các doanh nghiệp thường nghĩ tới là khác biệt hoá sản phẩm cũ (trên thị trường cũ). Nhưng, trong bối cảnh bão hoà và suy thoái, các đối thủ thường đua nhau làm giống vậy khiến tốc độ tăng trưởng của thị trường càng ngày càng giảm. Vì vậy, các doanh nghiệp lớn hay sử dụng đồng thời 2 hoặc 3 chiến lược, vừa đưa sản phẩm sang thị trường mới hoặc phân khúc khách hàng mới (biến sữa tắm cho bé thành sữa tắm cho mẹ và bé của Johnson Baby), vừa gia cường năng lực cốt lõi để sản xuất sản phẩm mới cho thị trường cũ. Ví dụ, sản phẩm sữa hạt đang được các ông lớn trong ngành sữa như Vinamilk và TH True Milk nhảy vào khai thác, trước khi nhu cầu tiêu thụ sản phẩm sữa tươi, sữa nước trở nên bão hoà.
“Khác biệt hoá không đơn thuần là việc tạo ra sản phẩm mới mà hoàn toàn có thể ứng dụng đối với những dòng sản phẩm đã có sẵn trên thị trường”
Đi tìm đại dương xanh
Đứng trên quan điểm lựa chọn chiến lược, nếu năng lực cạnh tranh yếu hơn các đối thủ trong ngành, khi thị trường suy thoái, chủ doanh nghiệp nên tính tới việc chuyển hướng kinh doanh sang ngành mới hiệu quả hơn, hay tìm một ngách thị trường mới, ít hoặc chưa có đối thủ – còn gọi là “đại dương xanh” (W. Chan Kim và Renée Mauborgne, 2005). Có thể thấy thị trường bia rượu dành riêng cho phụ nữ, spa cho nam giới, chăm sóc mẹ bầu, điện thoại và thiết bị di động giá rẻ, sữa hạt, thị trường tại Lào, Myanmar,… đều được dự báo là những “đại dương xanh” đầy hấp dẫn trong vài năm trước.
Trạng thái “đại dương xanh” thường chỉ tồn tại trong một thời điểm ngắn hạn; khi thị trường nóng lên, sẽ có nhiều đối thủ gia nhập ngành. Hàng không giá rẻ là một “đại dương xanh” giai đoạn trước 2010, tạo cơ hội cho Vietjet Air đi tiên phong, liều lĩnh mở ra “đại dương xanh” phục vụ tập khách hàng “chưa bao giờ có trải nghiệm bay”. Tới nay, màu xanh này đã nhạt dần nhưng Vietjet Air đã kịp chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu.
Khi đã lựa chọn được một “đại dương xanh” thì việc đầu tiên là cần nhanh chóng gia tăng độ phủ. Các “đại gia” sẽ triển khai hoạt động truyền thông rầm rộ trên mọi kênh cùng lúc đẩy hàng ra hệ thống phân phối. Với sự phát triển của nền tảng kỹ thuật số, mô hình truyền thông OmniChanne gia tăng mọi điểm chạm với khách hàng thông qua tất cả các kênh trực tuyến và phi trực tuyến hiện đang phát huy được hiệu quả cao. Tuy vậy, để gia nhập ngành mới, doanh nghiệp thường vấp phải rất nhiều rào cản như yêu cầu nguồn lực vốn dồi dào, hành lang pháp lý, năng lực triển khai, năng lực quản trị hệ thống…
Giá thấp không phải là giải pháp bền vững
Trước đây, thị trường bão hòa thường chứng kiến những cuộc cạnh tranh khốc liệt về giá giữa các doanh nghiệp cùng ngành, nghề với mục tiêu chiếm lĩnh thị phần hoặc đè bẹp đối thủ. Một số doanh nghiệp lựa chọn giải pháp liên minh, hợp tác để cùng nhau tăng giá hoặc giảm giá nhằm giảm thiểu tổn thất do cạnh tranh.
Dựa trên những nghiên cứu và phân tích sâu về người tiêu dùng và những phát kiến mới của chiến lược thương hiệu, ngày nay nhà quản trị doanh nghiệp đã có thêm nhiều vũ khí mới trong cạnh tranh. Bà Vân không khuyến khích doanh nghiệp lựa chọn chiến lược giá cả trong giai đoạn dài hạn, mà nên ưu tiên sử dụng những công cụ của chiến lược thương hiệu. Nghiên cứu kỹ những liên tưởng thương hiệu (Brand association) và giá trị theo cảm nhận (Perceived value); đầu tư cho nguồn lực con người và đổi mới sáng tạo là những con át chủ bài giúp doanh nghiệp thoát ra khỏi cuộc chiến giá cả, có lợi thế cạnh tranh bền vững kể cả trong thị trường bão hoà.
“Bài viết được thực hiện với sự tham gia của Đặng Thanh Vân, nhà sáng lập viên và Chủ tịch hội đồng quản trị CTCP Thương hiệu và Quản trị Thanhs. Bà có 18 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn xây dựng thương hiệu và thực hiện truyền thông dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.”
Theo Diễn đàn Doanh nghiệp (http://enternews.vn/boi-ve-dau-giua-thi-truong-bao-hoa-130834.html)
