10 BỘ GIẢI PHÁP CẤP THIẾT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP B2B TRONG THỜI SUY THOÁI KINH TẾ

Chủ Nhật, 15/03/2020, 18:46

 

Giải cứu Doanh nghiệp Vượt qua Khủng hoảng mùa Covid19
Giải cứu Doanh nghiệp Vượt qua Khủng hoảng mùa Covid19

Trong tình hình diễn biến phức tạp của dịch Covid19 tại Việt Nam và trên toàn thế giới; nếu như trong tháng 2, các doanh nghiệp bán lẻ, B2C ngay lập tức gặp khó do sụt giảm nhu cầu tiêu dùng, thì đến nay tình trạng này bắt đầu xuất hiện nghiêm trọng với các doanh nghiệp B2B. Không chỉ gặp nhiều khó khăn về nguồn cung (bị sụt giảm do giao thương gặp sự cố gián đoạn); doanh nghiệp Sản xuất và KD thương mại còn xuất hiện những tín hiệu xấu và dự báo sẽ kéo dài đến hết 2020 về sụt giảm doanh thu; công nợ khó đòi; thiếu hụt dòng tiền (khách hàng của DN không bán được hàng; nên cắt giảm lượng đặt hàng)

Các giải pháp cấp thiết do Các chuyên gia của Công ty Tư vấn thương hiệu và Quản trị Thanhs xây dựng nhằm giúp các doanh nghiệp B2B có bức tranh tổng thể về những việc cần triển khai trong kỳ kinh doanh Quý 2 và Quý 3 năm 2020 nhằm giảm thiểu thiệt hại và tích luỹ nguồn lực cho giai đoạn trọng điểm cuối 2020.

10 GIẢI PHÁP ĐỒNG BỘ GIẢI CỨU DOANH NGHIỆP VIỆT

1 – Chuyên gia Tư vấn đồng hành cùng doanh nghiệp xây giải pháp phù hợp với doanh nghiệp.
2 – Tư vấn giúp DN xây dựng gói sản phẩm phù hợp giai đoạn Khủng hoảng
3 – Hướng dẫn doanh nghiệp triển khai phương pháp làm việc Tại nhà
4 – Tư vấn Các kịch bản gắn kết Văn hoá Doanh nghiệp khi làm việc tại nhà.
5 – Đào tạo online cho các Team Kinh doanh, Digital Marketing
6 – Các Khoá đào tạo Online về Kinh doanh và Thương hiệu.
7 – Tư vấn Các kịch bản điều chỉnh và cắt giảm nhân sự một cách hợp lý và giữ vững tinh thần nhân viên.
8 – Tư vấn biện pháp cắt giảm chi phí phù hợp với mô hình kinh doanh của doanh nghiệp
9 – Tư vấn kết nối Doanh nghiệp cùng chia sẻ kênh bán hàng, khách hàng (Cross-sales)
10 – Kết nối nguồn vốn vay ngắn hạn giải cứu doanh nghiệp.

 

Giải pháp cho Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ suy thoái

BỘ GIẢI PHÁP VỀ BÁN HÀNG

1. Tổng phân tích, rà soát khách hàng

Phân loaị lại khách hàng hiện hữu không phải theo các nhóm A, B, C theo thu nhập như trước nay doanh nghiệp vẫn thường chia; mà theo nhóm “Ảnh hưởng/ Không ảnh hưởng” bởi suy thoái kinh tế. Cấp độ ảnh hưởng nên chia theo thang Likert với 1-2 là không ảnh hưởng, ít  ảnh hưởng; 3: trung bình; 4-5 là mức độ ảnh hưởng nghiêm trọng

Tiếp tục tương tự nhưng với các nhóm ngành nghề. Nhóm ngành nghề nào bị ảnh hưởng nghiêm trọng, nhóm nào thì có cơ hội tăng trưởng? Nhóm nào được hưởng lợi?

2. Xây dựng giải pháp MỚI cho khách hàng CŨ và MỚI. Trong tình thế kinh doanh khó khăn, nếu Doanh nghiệp vẫn chỉ bán sản phẩm cũ với giải pháp cũ, rất có thể sẽ không có “cửa” thuyết phục được khách hàng.

Giải pháp mới, sản phẩm mới là gì? Không nhất thiết phải sản xuất hoặc nhập khẩu, cung ứng một mặt hàng hoàn toàn mới. Doanh nghiệp dựa trên các nhu cầu đã phân tích cho từng nhóm khách hàng, thiết lập lại các nhóm giải pháp hữu ích, cấp thiết, điều chỉnh dịch vụ giao hàng, giá cả, chiết khấu, công nợ, combo bán lẻ…

  • Thay đổi dòng sản phẩm cung ứng từ nhóm sản phẩm đắt tiền, lâu bền sang nhóm sản phẩm rẻ tiền.
  • Tăng cường nhóm sản phẩm nguyên vật liệu, phụ tùng tiêu hao, dùng nhiều lần thay cho nhóm sản phẩm bán dự án 1 lần/ 1-2 năm
  • Thêm mới các dòng sản phẩm phục vụ nhu cầu mới. VD trong tình hình suy giảm vì dịch bệnh COVID19, chỉ có các doanh nghiệp Dược phẩm, DN Dệt (khẩu trang) là có khả năng tăng trưởng. Vậy với 1 DN kinh doanh Máy móc thiết bị, có thể nhập gì để bán? Liệu kho hàng của mình có vật tư tiêu hao nào phù hợp không?
  • Bán chéo sản phẩm với các nhà cung ứng có cùng tập khách hàng. VD Khách hàng của ngành hoá chất sẽ có cùng nhóm khách hàng với DN Kinh doanh thiết bị xử lý nước thải; doanh nghiệp nhà thép tiền chế,
  • Bán Combo (2-3 sản phẩm đi kèm)
  • Kéo giãn công nợ với 1 số khách hàng trọng điểm và Doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt
  • Tăng chiết khấu để thu tiền mặt ngay sau khi bán
  • Sắp xếp phương án giao hàng để giảm chi phí giao hàng; hoặc giao hàng nhanh với nhóm mặt hàng có khả năng thu tiền mặt.

 

3. Bật chế độ kinh doanh thời chiến

Chế độ kinh doanh thời chiến nghĩa là: Bộ tổng tham mưu vẫn phải tính toán cho chiến thắng cuối cùng. Nhưng từng đội nhóm chỉ tập trung vào chiến thắng hoặc duy trì ổn định từng trận đánh. Hao tổn sinh lực “địch” nhưng phải “bảo toàn lực lượng ta”.

  • Chia nhỏ đội nhóm thành các tiểu đội, kinh doanh gọi là “power team” tập trung giải quyết từng mục tiêu nhỏ. VD Bán Sản phẩm A cho nhóm 100 Khách hàng B.
  • Tăng cường chiến tranh du kích, không đánh trực diện đối thủ lớn; nhưng lại chiến đấu áp đảo với đối thủ nhỏ. VD ngành đào tạo doanh nghiệp, không đối đầu với các đối thủ “nặng ký”, chọn bán những gói sản phẩm nhỏ lẻ phù hợp nhu cầu của khách mà trước đó không ai quan tâm như “chuyển đổi thông tin của khách hàng sang version số”; “thiết lập kênh tương tác-kết nối-lưu trữ dữ liệu số”; “video hoá bài giảng đào tạo sản phẩm”…
  • Với các công ty mạnh về Sales, Marketing mà hết hàng hoá để bán; có thể kết hợp với các doanh nghiệp còn nguồn hàng ổn định nhưng không mạnh về sales hoặc marketing yếu
  • Tập trung vào ngành kinh doanh có DÒNG TIỀN TỐT. Nhóm ngành kinh doanh đầu tư mới hết sức thận trọng, trừ trường hợp đầu tư vào sản phẩm có dòng tiền tốt.
  • Ổn định quân lương là ưu tiên hàng đầu. Không tham các dự án lớn, hao tổn nhiều nguồn lực, có lợi nhuận cao. Tập trung cho các hạng mục thu tiền nhanh dù thậm chí không có nhiều lợi nhuận.

 

4. Chủ động tấn công

Một số doanh nghiệp do hoạt động kinh doanh tương đối ổn định, khách hàng “cứ đến hẹn lại lên” đặt hàng; nên phòng Kinh doanh bản chất chỉ là phòng “chăm sóc khách hàng”.

Trong tình thế khó khăn, cần gia tăng tính chủ động của đội kinh doanh thông qua các “power team” – mũi đột kích. Chủ động chào hàng mới; tìm kiếm nguồn khách mới như đã phân tích ở mục 1.

Một số giải pháp truyền thống nhưng vẫn hiệu quả với Doanh nghiệp B2B:

  • Gửi tin nhắn giới thiệu chương trình khuyến mãi
  • Gửi email marketing cho data khách mới khai thác
  • Gửi Thư chào hàng có chữ ký từ Tổng giám đốc
  • Gửi Quà tặng nhỏ (sách, kẹo, rượu, hoa quả) cho các nhân viên trực tiếp có liên quan tới người ra quyết định (VD thư ký; nhân viên mua hàng, nhân viên kế toán) Lưu ý CẤP NHÂN VIÊN
  • BLĐ tăng cường các hoạt động tương tác cá nhân với CHỦ DOANH NGHIỆP hoặc NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH trong doanh nghiệp (TP Mua hàng; TP Kế toán). Thường trong DN B2B, các chủ DN lớn đã uỷ thác việc này cho cấp TP, Nhân viên Kinh doanh. Trong tình huống khó khăn, cần có sự chia sẻ ngang cấp.
  • Tham gia các hiệp hôi tập trung đông Khách hàng mục tiêu. VD Khách hàng là DN SMEs thì tham gia Hiệp hội DN Vừa và nhỏ; Khách hàng FDI Nhật thì tham gia Hội gia đình Việt – Nhật…

 

TĂNG TỐC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TĂNG TỐC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

5. Chuyển đổi/ mở rộng kênh bán và mô hình kinh doanh

Với DN B2B, để mở rộng kênh bán hoặc thay đổi mô hình kinh doanh từ Online – Offline, từ B2B thành B2C hoặc B2B2C không phải là điều đơn giản. Tuy nhiên vẫn cần đầu tư nghiên cứu cách làm và phương án này có thể làm thay đổi toàn diện phương thức kinh doanh. Đây vừa có thể là giải pháp ngắn hạn, nhưng cũng vẫn có thể là cả một chiến lược dài hạn

  • Nếu chỉ đang tập trung B2B, nghiên cứu p/a bán Dự án hoặc bán combo cho 1 nhóm doanh nghiệp. VD để có giá tốt, buộc phải bán số lượng lớn, nhưng doanh nghiệp khách hàng hiện tại không thể có đủ tiền ôm hàng  Doanh nghiệp cần chủ động tạo/ tìm các nhóm khách hàng cùng nhu cầu hợp tác để cùng “mua buôn” một số lượng nhất định hàng hoá.
  • Từ B2B sang B2C? Trong khả năng của doanh nghiệp, có hàng hoá nào có thể bán lẻ cho Khách hàng là người tiêu dùng không? VD nếu khách hàng hiện nay là Doanh nghiệp FDI Hàn Quốc, liệu trong doanh nghiệp đó nhóm Kỹ thuật viên, quản lý người HQ có đông không? Họ có nhu cầu nào DN có thể đáp ứng? Tiếp theo Cộng đồng người HQ ở VN sẽ cần gì có liên quan tới năng lực cung ứng của DN?
  • Từ B2B sang B2B2C: Đây là mô hình chuyển đổi từ cung ứng nguyên liệu/ sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp thì kéo dài chuỗi cung ứng sang tới “khách hàng của khách hàng” tức là tới người tiêu dùng cuối cùng. Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp nhất định phải “bán hàng” cho khách hàng cuối cùng, mà phải làm cho khách hàng cuối cùng cảm thấy, việc mua sản phẩm có hàm lượng nội dung do doanh nghiệp cung ứng là có giá trị cao.Intel Inside chính là một dạng sản phẩm như vậy. Khi tìm mọi cách bán con chip của mình cho Microsoft, ban lãnh đạo của Intel thay vì tìm cách “bán rẻ hơn” đã nỗ lực tạo ra sản phẩm “mạnh nhất”; sau đó truyền thông trực tiếp tới người tiêu dùng, Khẳng định máy tính có “Intel Inside” chắc chắn chạy nhanh hơn hẳn so với các máy tính không có bộ vi xử lý của Intel.Các doanh nghiệp kinh doanh Vật liệu xây dựng, sơn, … khi phải bán hàng qua mô hình đại lý, cũng đã tìm ra con đường tương tự khi xây dựng các chiến dịch truyền thông tác động tới người tiêu dùng cuối cùng.Với doanh nghiệp trong ngành công nghiệp, nếu sản phẩm của bạn là 1 “con ốc” không thể thiếu của chiếc Honda; hãy truyền thông trực tiếp cho công chúng biết tới điều đó.
  • Chuyển đổi kênh bán từ Offline sang Online. Xây dựng kênh Youtube, bán hàng bằng Zalo marketing. Tại sao không? Rốt cuộc thì tất cả mọi khách hàng của doanh nghiệp đều có điện thoại và tiếp đến là tài khoản Zalo. Khách hàng cũng cần cắt giảm kinh phí trong thời gian khó khăn; các ông chủ của họ cũng sẽ trực tiếp trở thành người bán hàng. Theo nghiên cứu từ các khách hàng của Thanhs; thiết lập kênh zalo marketing giúp tăng trưởng doanh thu trực tiếp từ 10% đến 30% tuỳ thuộc vào ngành nghề B2B.

 

ĐĂNG KÝ BỘ GIẢI PHÁP CỨU DOANH NGHIỆP MÙA COVID19

 

 

View (858)