Tập trung quá mức vào các mục tiêu ngắn hạn, bài học từ General Motors
Tập trung quá mức vào các mục tiêu ngắn hạn có thể đẫn đến phá sản một doanh nghiệp
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc đặt ra và tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn có thể giúp doanh nghiệp đạt được kết quả nhanh chóng, nhưng nếu quá tập trung vào chúng, doanh nghiệp có thể đánh mất tầm nhìn dài hạn và cơ hội phát triển bền vững. Dưới đây là phân tích về sai lầm chiến lược này dựa trên các bài học từ thực tiễn.
Sai lầm dẫn đến phá sản của General Motors (GM)
General Motors từng là một trong những nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, nhưng sự tập trung quá mức vào các mục tiêu ngắn hạn đã dẫn đến những quyết định sai lầm trong chiến lược phát triển. Trong những năm 2000, GM đã tập trung vào việc cắt giảm chi phí để tăng lợi nhuận ngắn hạn, dẫn đến việc giảm đầu tư vào nghiên cứu và phát triển công nghệ mới.
Kết quả là, GM đã bị tụt lại phía sau trong cuộc đua công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực xe điện. Trong khi các đối thủ như Toyota và Tesla đã đầu tư mạnh vào công nghệ hybrid và xe điện, GM vẫn duy trì mô hình xe chạy bằng xăng truyền thống. Sự chậm trễ này đã khiến GM mất thị phần và vào năm 2009, công ty phải nộp đơn xin phá sản. Nếu GM có một tầm nhìn dài hạn hơn và không chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn, có thể họ đã tránh được tình huống khủng hoảng này.
Khi xem xét tình hình hiện tại, General Motors (GM) dường như không phải là một công ty có chiến lược hoạt động rõ ràng. Người sáng lập GM, Billy Durant, đã cho phép các thương hiệu trong tập đoàn cạnh tranh lẫn nhau mà không có sự kiểm soát chặt chẽ, dẫn đến sự thiếu tập trung trong định hướng.
Vào những năm 1920, Alfred P. Sloan đã tiếp quản GM và áp dụng nhiều biện pháp nhằm ngăn chặn tình trạng cạnh tranh không cần thiết giữa các thương hiệu. Ông đã thiết lập hệ thống kiểm soát tài chính và định vị rõ ràng cho từng thương hiệu, với Chevrolet phục vụ cho thị trường đại chúng và Cadillac nhắm tới khách hàng cao cấp. Mặc dù vậy, GM vẫn hoạt động thiếu trọng tâm.
Địa vị thống trị và sự chậm chạp trong đổi mới
Sau chiến tranh Thế giới thứ hai, GM củng cố vị thế thống trị trong ngành ô tô tại Mỹ, nắm giữ tới 50,7% thị phần vào năm 1962. Tuy nhiên, sức mạnh này khiến GM trở nên chậm chạp trong việc đổi mới công nghệ và thiết kế xe. Sự lấn át của GM trên thị trường đã dẫn đến quyết định tăng lương và phúc lợi cho người lao động, qua đó cải thiện đời sống cho nhiều công nhân. Tuy nhiên, chi phí gia tăng này trở thành gánh nặng cho công ty.
Thách thức từ cạnh tranh quốc tế
Vào những năm 1980, GM đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các hãng xe Nhật Bản như Toyota. Do thiếu chuẩn bị, GM đã không thể ứng phó với các chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ này. Trong khi Toyota phát triển hệ thống sản xuất linh hoạt và hiệu quả hơn, GM vẫn giữ nguyên công nghệ dây chuyền sản xuất mà Henry Ford đã hoàn thiện từ nhiều thập kỷ trước. Cấu trúc sản xuất phức tạp của GM, với mỗi nhánh có quy trình và kỹ thuật riêng, đã làm tăng thêm khó khăn trong việc cạnh tranh.
Chính phủ Mỹ đã khuyến khích các công ty Nhật Bản mở nhà máy tại nhiều bang, nhờ vào lực lượng lao động trẻ và chi phí thấp. Trong khi GM và các hãng xe Mỹ khác tin rằng họ có thể cạnh tranh với lợi thế chi phí và nguồn lực, thực tế lại không như vậy. Các hãng xe Nhật đã tạo dựng được mối quan hệ mới giữa chủ doanh nghiệp và người lao động, hình thành nên một ngành công nghiệp ô tô mới tại Mỹ.
Cuộc khủng hoảng và các phản ứng của Chính phủ Mỹ
GM đã phải đối mặt với các thách thức từ Nhật Bản mà không nhận được sự hỗ trợ đáng kể từ chính quyền liên bang. Chính quyền của cựu Tổng thống Clinton, giống như nhiều chính quyền trước đó, không thể giải quyết vấn đề mở cửa thị trường ô tô Nhật Bản hoặc khắc phục tình trạng thiếu hụt trong hệ thống chăm sóc sức khỏe.
Năm 2001, CEO Rick Wagoner đã thuê Bob Lutz nhằm cải tiến thiết kế sản phẩm và quyết định đầu tư vào đổi mới. GM đã cố gắng cạnh tranh với mẫu xe hybrid Prius của Toyota bằng dòng xe điện Chevrolet Volt. Ông Wagoner cũng tập trung vào việc xây dựng một ban quản lý thống nhất và thuyết phục nghiệp đoàn ô tô tham gia vào việc kiểm soát chi phí y tế. Vào đầu năm 2008, GM dường như đang trong quá trình tái cấu trúc đầy hứa hẹn.
Tuy nhiên, sự tăng giá nhiên liệu và khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm suy yếu khả năng cạnh tranh của GM. Người tiêu dùng Mỹ chuyển hướng sang các mẫu xe tiết kiệm nhiên liệu chủ yếu từ các hãng nước ngoài, dẫn đến doanh số giảm sút nghiêm trọng.
Sự hồi sinh của GM
Chính quyền cựu Tổng thống Bush đã cung cấp khoản vay khẩn cấp cho GM và Chrysler, với kỳ vọng rằng chính quyền Tổng thống Obama sẽ có những biện pháp hỗ trợ hiệu quả cho ngành ô tô. Tổng thống Obama đã chỉ định Steve Rattner đứng đầu nhóm tái cấu trúc ngành ô tô, đề xuất việc nộp đơn xin bảo hộ phá sản theo chương 11 đối với GM. Ông Wagoner bị sa thải ngay khi thể hiện sự phản đối, và Fritz Henderson được bổ nhiệm thay thế.
Đồng thời, chính quyền Obama đã tham khảo ý kiến các chuyên gia về môi trường tại California để ban hành các quy định mới về tiết kiệm nhiên liệu, nhưng điều này cũng làm gia tăng chi phí cho GM.
GM, được gọi là “Government Motors,” đã rơi vào tình trạng phá sản. Rattner và nhóm của ông dự đoán rằng sau 60 ngày, một GM mới sẽ ra đời với hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, điều này vẫn chưa thể khẳng định chắc chắn. Số tiền 19,4 tỷ USD trợ giúp từ liên bang cũng không đủ để giữ cho nhà sản xuất ô tô lớn nhất quốc gia này thoát khỏi tình trạng phá sản. Chính phủ Mỹ khi đó đã rót thêm 30 tỷ USD vào GM để họ có thể tái cấu trúc.
Theo hồ sơ phá sản của GM, công ty có tổng tài sản là 82,3 tỷ USD, nhưng gánh một khoản nợ lên tới 172,8 tỷ USD. Và theo Bankruptcydata.com, điều đó đã khiến GM trở thành vụ phá sản lớn thứ tư của Mỹ được ghi nhận ở thời điểm đó.
Tái cấu trúc…
Chỉ 40 ngày sau, GM đã thực hiện thành công quá trình tái cấu trúc, đánh dấu sự ra đời của một “GM mới”. Tuy nhiên, công ty lúc này đã “teo tóp” đáng kể so với trước đây, khi mà GM chỉ nắm giữ 10% cổ phần, còn lại thuộc về Chính phủ Mỹ (60,8%), Chính phủ Canada và bang Ontario (11,7%), cùng với Nghiệp đoàn Ô tô (17,5%).
“GM mới” chỉ còn gánh khoản nợ 17 tỷ USD, giảm mạnh so với 54,4 tỷ USD vào cuối tháng 3 năm 2009. Những hợp đồng mới với công đoàn và các quỹ hưu trí đã được điều chỉnh lại ở mức thấp hơn trước đó và vẫn được giữ lại trong công ty. GM quyết định duy trì bốn thương hiệu: Chevrolet, Cadillac, GMC và Buick, trong khi phải “cắn răng” loại bỏ các thương hiệu Pontiac, Saturn, Hummer và Saab.
Ngoài ra, GM cũng đã giảm mạnh số lượng lao động toàn cầu xuống còn khoảng 209.000 nhân viên, so với 324.000 vào năm 2004. Số đại lý giảm từ 6.000 xuống còn 3.600, và số nhà máy ở Mỹ giảm từ 47 xuống 34. Dù vậy, nhờ vào những biện pháp cắt giảm này, chi phí lao động của GM đã giảm gần 70%, chỉ còn 5 tỷ USD so với 16 tỷ USD vào năm 2005. Bằng cách tiết kiệm chi phí hoạt động, GM đã đạt được lợi nhuận 2.000 USD trên mỗi chiếc xe bán ra, trong khi trước đó, vào năm 2007, họ lỗ 4.000 USD cho mỗi chiếc.
Khi đó, Chris Liddell, Giám đốc Tài chính của GM, đã nhấn mạnh rằng: “Nếu như ba năm trước, chúng tôi cần bán 4 triệu xe mỗi năm để hòa vốn ở thị trường Mỹ, thì sau tái cấu trúc, con số này chỉ còn 2 triệu xe”. Đến tháng 10 năm 2010, GM đã bán được 2,2 triệu xe tại Mỹ và bắt đầu có lãi.
Sau khi cắt giảm chi phí, GM đã chuyển hướng chiến lược để giảm giá thành sản phẩm nhằm tăng doanh số. Họ tập trung vào việc phát triển các mẫu xe mới cho bốn thương hiệu chính, dẫn đến doanh số tăng 21%. Đồng thời, GM cũng đẩy mạnh nghiên cứu và nâng cấp các mẫu xe mới, được thị trường đón nhận nồng nhiệt.
Hơn một năm sau, vào ngày 18 tháng 11 năm 2010, GM đã kỷ niệm sự trở lại của mình với một đợt phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO) thành công. Giá cổ phiếu tại thời điểm đóng cửa phiên IPO đã tăng 3,6% so với giá khởi điểm, giúp hãng thu về 23 tỷ USD, lập kỷ lục IPO lớn nhất thế giới tại thời điểm đó.
Nhờ đợt IPO, GM đã giảm bớt sự phụ thuộc vào chính phủ Mỹ, khi Nhà Trắng giảm cổ phần sở hữu từ 60% xuống còn 33%, thu về hơn 12 tỷ USD. Năm 2010 cũng là năm đầu tiên GM ghi nhận lợi nhuận sau năm 2005, với lợi nhuận tăng đều qua các quý: quý I lãi 865 triệu USD, quý II lãi 1,3 tỷ USD, quý III lãi 2,2 tỷ USD và cả năm đạt lợi nhuận trên 6,17 tỷ USD.
\
Trong năm tiếp theo, GM tiếp tục phát triển mạnh mẽ và chính thức lấy lại vị thế “nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới” từ tay Toyota, khi bán được 9,03 triệu xe trong năm 2011, tăng 7,6% so với 8,39 triệu xe năm 2010. Doanh số này đã vượt qua dự đoán của giới phân tích và là lần đầu tiên hãng đạt mốc bán trên 9 triệu xe kể từ năm 2007.
Hiện nay, GM có hoạt động sản xuất trên khắp sáu lục địa, với nhà máy tại 30 quốc gia và 10 thương hiệu khác nhau, bao gồm Chevrolet, Buick, GMC và Cadillac. Họ vẫn giữ vị thế là một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới về doanh số.
Nhiều chuyên gia cho rằng sự trở lại của GM được hỗ trợ mạnh mẽ từ Chính phủ Mỹ, với các chính sách khuyến khích người tiêu dùng đổi xe cũ lấy xe mới, góp phần quan trọng vào sự hồi sinh của GM và nhiều hãng xe khác. Tuy nhiên, cũng có những ý kiến cho rằng chính những nỗ lực kiên trì và không ngừng nghỉ của GM mới thực sự quyết định cho sự trở lại ấn tượng này.
GIẢI PHÁP TƯ VẤN – HUẤN LUYỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Đội ngũ chuyên gia và chuyên viên giàu kinh nghiệm của Thanhs sẽ làm việc trực tiếp với Ban Lãnh đạo và nhân sự có liên quan của doanh nghiệp để xây dựng bản chiến lược Kinh doanh, giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn đề còn khúc mắc liên quan đến chiến lược Kinh doanh và xây dựng gói tư vấn phù hợp nhất với nhu cầu của doanh nghiệp.
