CHUYỂN ĐỔI SỐ GẮN LIỀN VỚI CÂU CHUYỆN TÁI CẤU TRÚC (P1)

Thứ Bảy, 23/05/2020, 14:07

Một loạt lời khuyên chuyển đổi mô hình kinh doanh, số hóa sản phẩm, thay đổi phương thức khách hàng, câu chuyện đâu có dễ dàng với những công ty kinh doanh truyền thông và bộ máy “già cỗi” sẵn có. Tọa đàm TÁI CẤU TRÚC ĐỊNH HƯỚNG CHUYỂN ĐỔI SỐ tập trung phương pháp, cách làm và kinh nghiệm thực tế cho quá trình tái cấu trúc và số hóa cho cả những công ty ‘’khó nhằn” nhất.

Sáng 14/05, Thanhs – đơn vị tư vấn chiến lược hàng đầu cho SmEs Việt Nam cùng Base – nền tảng thống nhất điều hành và quản trị doanh nghiệp phối hợp tổ chức sự kiện TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP THEO ĐỊNH HƯỚNG CHUYỂN ĐỔI SỐ. Sự kiện tập trung chia sẻ những yếu tố quan trọng và lộ trình thực tế để thực hiện TÁI CẤU TRÚC VÀ SỐ HÓA THÀNH CÔNG.

TÁI CẤU TRÚC CHUNG NGUYÊN LÝ KHÁC CÁCH LÀM

GenViet – sự bắt đầu với thay đổi mô hình tổ chức, cơ cấu vận hành

Tân Phú Cường khởi đầu với thay đổi tư duy lãnh đạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Đây là 2 doanh nghiệp mà Thanhs trực tiếp tham gia tư vấn Tái cấu trúc trong năm 2019 – 2020 và vẫn đang trong quá trình triển khai được bà Đặng Thanh Vân – Tổng Giám đốc Thanhs lựa chọn chia sẻ cơ bản quá trình Tái cấu trúc để giúp người tham dự hội thảo dễ dàng hiểu hơn về hoạt động này.

Cả 2 doanh nghiệp này trước khi bắt đầu thực hiện xây dựng lộ trình Tái cấu trúc, đều trải qua quá trình KHÁM BỆNH DOANH NGHIỆP, tập trung khảo sát, đánh giá lại toàn bộ chân dung doanh nghiệp, nhìn rõ mọi ngóc ngách, thực sự thấu hiểu nội tại của doanh nghiệp và mong muốn của khách hàng làm cơ sở để biết doanh nghiệp cần điều chỉnh, đổi mới như thế nào trong môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai. Bà Vân khuyên các doanh nghiệp cũng nên coi đây là hoạt động thường niên thực hiện 6 tháng 1 lần, do nhân viên thực hiện và tự trả lời đánh giá sự hài lòng và khuyến nghị đổi mới, thay đổi, cùng sử dụng phối kết hợp công cụ để có thể review lại tình hình công ty làm căn cứ điều chỉnh kế hoạch thực hiện và các quyết định chiến lược.

Với GenViet, là công ty có quy mô khá lớn, có mặt hơn 10 năm trên thị trường với 3 nhà máy và hơn 80 điểm bán trên toàn quốc, vừa bán lẻ trong nước và sản xuất theo đơn đặt hàng xuất khẩu.

Tuy nhiên sau quá trình khảo sát, tổ tư vấn nhận thấy ở GenViet gánh nặng quá lớn đè lên vai của lãnh đạo cấp cao, khi với quy mô như vậy, họ chỉ có 2 người trong ban quản trị cấp cao. Mọi kế hoạch dù lớn dù nhỏ, như chạy Marketing ra sao, quyết định chương trình khuyến mại,… đều đưa đến bàn chủ tịch. Hiện tại các trưởng bộ phận chưa được trao quyền cũng như chưa được đào tạo, tuyển dụng để đảm bảo đủ năng lực lên kế hoạch tham mưu cho tổng giám đốc, chủ tịch. Chính vì thế lãnh đạo thay vì tập trung vào xây dựng chiến lược lại sa đà vào giải quyết sự vụ, làm giảm sự phát triển của doanh nghiệp.

Họ có 1 số các vấn đề nội tại nổi cộm như: (1) kênh bán hàng online chưa được triển khai, chỉ tập trung vào điểm bán dù đã có kênh online tương tác hỗ trợ khách hàng, (2) không tập trung quản lý theo data khách hàng mà tập trung quản lý theo đơn hàng, (3) đã số hóa được phần mềm tài chính, dễ dàng truy xuất thông tin, nhưng lại không được kết nối với phần mềm bán hàng và dữ liệu khách hàng nên khó khăn trong việc phân tích dữ liệu phục vụ ra quyết định quản trị, (4) chưa có kênh giao tiếp kết nối nội bộ, hiện tại đang sử dụng Zalo để trao đổi.

Ngoài ra, GenViet vài năm trở lại đây sao nhãng hoạt động truyền thông thương hiệu, tập trung vào điểm bán làm giảm nhận diện thương hiệu với nhóm khách hàng mới và gắn kết với nhóm khách hàng đã có.

Ảnh mô tả đánh giá GenViet so với các đơn vị khác

Hoạt động tư vấn Tái cấu trúc của GenViet diễn ra vào tháng 9 với sự dẫn dắt của chuyên gia Nguyễn Hữu Thái Hòa, trong đó Thanhs tham gia với vai trò tư vấn chiến lược thương hiệu và tư vấn chiến lược văn hóa doanh nghiệp. Quá trình khảo sát đánh giá mất 2 tháng và là thời điểm cuối năm đang đúng mùa bán hàng, các hoạt động bán hàng tại điểm bán diễn ra khá tốt. Tuy nhiên, khi xảy ra dịch Covid-19, nhà máy đang sản xuất gia công cho các thương hiệu nước ngoài đã phải dừng lại bởi đối tác tại thị trường Mỹ và EU sẽ tạm ngưng nhận hàng trong khoảng thời gian này. Hệ thống bán lẻ phải đóng cửa toàn bộ theo yêu cầu của chính phủ để đảm bảo an toàn cho cộng đồng. Tất cả các nguồn thu dường như đã khép lại, doanh thu sụt giảm 70%. GenViet đứng trước thách thức vừa phải xoay sở ổn định sản xuất, duy trì hoạt động vừa phải tìm giải pháp giữ chân người lao động.

Mặc dù sau khi thực hiện các phương thức chẩn đoán bệnh, định vị các ưu tiên giải quyết chính từ trong nội bộ ban lãnh đạo công ty theo 3 hướng lớn:

  • Tái cấu trúc hệ thống cửa hàng, kinh doanh nội địa và xây dựng
  • Kiểm soát tốt hệ thống cung ứng, tồn kho bằng số hóa Big data với công nghệ 4.0
  • Thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo hướng cổ phần hóa mời cổ đông lớn quốc tế để hướng ra cộng đồng bằng một thương hiệu toàn cầu, do đặc điểm mùa dịch mà định hướng đương nhiên phải điều chỉnh hướng ưu tiên.

Tuy nhiên kỳ lạ thay, chính lúc này, nội lực quản trị của doanh nghiệp trở nên tối quan trọng hơn bao giờ hết, thay vì tác động tiêu cực, chán nản, mất tinh thần vì bị cách ly, doanh số sụt giảm,… tập thể ban lãnh đạo GenViet lúc này lại bận rộn, họp hành (online-offline) tần suất tăng nhiều hơn trước, hàng tuần, kế hoạch đối phó, giải cứu công ty, chuyển hướng sản xuất khẩu trang, định vị thương hiệu, xây dựng chuỗi kinh doanh online “đến tận nhà khách hàng”,… lại sôi sục triển khai, cập nhật liên tục.

Vì trước đó việc triển khai bán hàng online đã được lên kế hoạch, nên chỉ mất đúng 1 tuần để công ty có thể triển khai việc này. Ngoài việc này, các chuyên gia tập trung đào tạo lãnh đạo cấp trung, các trưởng cửa hàng hiểu được hoạt động quản trị trong doanh nghiệp như thế nào, hoạt động xây dựng chiến lược được diễn ra như thế nào để có thể nâng cao năng lực và hỗ trợ cho chủ tịch công ty.

Quá trình tái cấu trúc phải bắt đầu bằng quá trình xây dựng tổ chức, xem xét lại vai trò nhiệm vụ của từng người từng bộ phận trong doanh nghiệp, xây dựng lại các mô tả công việc, xây dựng lại vị trí chức năng… để được giao lại nhiệm vụ.

Tham khảo bài viết về 5 giải pháp tự cứu mình mùa dịch của GenViet đọc tại https://thanhs.com.vn/5-chien-luoc-tu-cuu-minh-trong-dai-dich/

Trên thực tế, tái cấu trúc cơ cấu tổ chức là 1 trong những hoạt động cơ bản cần xảy ra khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược.

Tân Phú Cường lại là 1 câu chuyện Tái cấu trúc khác của mô hình kinh doanh hóa chất công nghiệp, quy mô tương đối lớn, hoạt động theo mô hình sản xuất bán hàng B2B và là một công ty gia đình.

Hoạt động kinh doanh vô cùng truyền thống, dù có hơn 40 năm kinh nghiệm, tất cả các hoạt đồng đều thực hiện offline, ban lãnh đạo trước đây không hề biết tới kênh tương tác online nào khác, thậm chí 1 số bộ phận còn thực hiện ghi chép bằng số tay…

Cũng trải qua quá trình khám bệnh doanh nghiệp, Thanhs xây dựng cho Tân Phú Cường 1 lộ trình chiến lược như sau

Hoạt động bắt đầu từ tháng 9/2019, với 3 trụ cột chính thực hiện song song là xây dựng chiến lược kinh doanh hướng tới chinh phục Đông Nam Á; xây dựng văn hóa và phát triển nguồn nhân lực; xây dựng tổ chức hệ thống.

Vì mô hình kinh doanh quá truyền thông và mang đậm lối quản trị gia đình, chính vì thế công việc bắt đầu đầu tiên từ văn hóa. Bởi vì văn hóa không phải chỉ là câu chuyện mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức mà còn liên quan đến chính sách cho người lao động, mối quan hệ giữa các bộ phận, tương tác giữa lãnh đạo, nhân viên với nhau; câu chuyện xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh trong doanh nghiệp, cùng nhìn đến một mục tiêu chung cho công ty và người lao động, cùng xây dựng môi trường làm việc nơi mọi người đều thấy được tôn trọng cống hiến và đạt được mục tiêu cá nhân của họ.

Một số hoạt động chi tiết:

  • Lần đầu tiên NLĐ được tham gia vào quá trình hỗ trợ doanh nghiệp, tham mưu cho ban lãnh đạo về hình ảnh của công ty, đạt được 100% đồng thuận của các cấp lãnh đạo và thừa nhận đã hiểu rõ mục tiêu và lộ trình thực hiện như thế nào.
  • Đào tạo liên tục về văn hóa doanh nghiệp. Cán bộ hiểu văn hóa doanh nghiệp là gì, trở thành con người của Tân Phú Cường cần có tố chất gì, hình ảnh ra sao và đối xử với nhau như thế nào, phục vụ khách hàng ra sao được triển khai từ trong suốt tháng 9/2019 – 3/2020. Các hoạt động này được tập trung vào cán bộ văn phòng trước sau đó mới đến lộ trình triển khai cho công nhân tại nhà máy.
  • Thực hiện xây dựng lại định biên nhân sự, xây dựng lại mối quan hệ của các vị trí trong doanh nghiệp.
  • Mô tả lại toàn bộ dòng chảy công việc trong công ty, mối quan hệ giữa phòng ban, sau đó mới đến việc mô tả lại công việc cho từng nhân viên…

Chính vì thế, Tân Phú Cường khi gặp phải Covid thì buộc phải dừng lại 1 nhịp, dừng hoạt động trong 2 tuần trước khi bắt đầu làm việc online. Dù ban đầu ban lãnh đạo cũng khá lo lắng về việc áp dụng online, tuy nhiên chính ban lãnh đạo và tổ tư vấn cũng khá bất ngờ về việc chính nhân sự trong công ty đề xuất các phương án phù hợp với công ty ở thời điểm đó trong thời gian giãn cách xã hội. Chính trong thời điểm dịch, các hoạt động truyền thông nội bộ,… được triển khai rất nhanh, các bộ phận phối hợp khá nhịp nhàng. Đây thực sự chính là kết quả mà nhân viên và ban lãnh đạo cùng nhau xây dựng, hiểu được mục tiêu và công việc cụ thể như nào.

Các quá trình tái cấu trúc đang diễn ra thực sự đã mang lại luồng sinh khí tích cực mới cho doanh nghiệp.

Trên thực tế, “Tái cấu trúc” là quá trình tổ chức, sắp xếp lại doanh nghiệp dựa trên kết cấu cũ, nhằm tạo ra sức hoạt động tốt hơn cho doanh nghiệp.

Tái cấu trúc đang diễn ra ở mọi doanh nghiệp theo các quy mô khác nhau. Tái cấu trúc đơn giản là sự thay đổi trong chiến lược quản trị vận hành của doanh nghiệp. Quản trị sự thay đổi là yêu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp hiện nay.

Có thể được tái cấu trúc từng phần, đặc biệt trong bộ phận Sale và bán hàng, những bộ phận linh hoạt dễ đổi mới đồng thời phải chịu sức ép của việc thay đổi của khách hàng.

Đọc tiếp: CHUYỂN ĐỔI SỐ GẮN LIỀN VỚI CÂU CHUYỆN TÁI CẤU TRÚC (P2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

View (58)